Suzano: a família apostou tudo no papel antes da guerra e no eucalipto depois dela

Em julho de 2024, uma máquina do tamanho de um quarteirão começou a funcionar numa cidade de 25 mil habitantes no Mato Grosso do Sul. Chama-se Projeto Cerrado, custou R$ 22,2 bilhões, é a maior linha única de produção de celulose do planeta e nasceu com a ambição de ser a fábrica de menor custo do mundo em seu segmento. Em dezembro, o presidente Lula foi à inauguração oficial em Ribas do Rio Pardo. No palco, Beto Abreu, novo CEO da Suzano, falava do centenário da companhia. Fora do palco, as florestas de eucalipto que alimentam a fábrica se estendiam até onde os olhos alcançavam, cada árvore pronta para corte em sete anos, mais rápida que qualquer coníferas do hemisfério norte, mais lucrativa que qualquer alternativa já testada.

A cena carrega um paradoxo. O país que exporta soja, minério e carne também é o maior produtor de uma commodity industrial sofisticada, e lidera esse mercado por causa de uma decisão de pesquisa tomada há mais de 70 anos por uma família de imigrantes judeus ucranianos. A árvore que mudou o setor global de celulose não foi encontrada numa floresta nativa. Foi escolhida depois de centenas de experimentos com bambu, bagaço de cana, algodão e outras plantas, numa aposta que naquele momento era contraintuitiva e hoje parece óbvia. Para entender como a Suzano chegou a ser o que é, e por que o próximo capítulo da sua história pode ser maior do que todos os anteriores, é preciso voltar a 1920, ao porto de Santos, onde um rapaz desembarcou sem falar uma palavra de português.

Em resumo

A Suzano começou em 1924 como uma pequena firma de revenda de papel fundada em São Paulo por Leon Feffer, imigrante judeu ucraniano que havia chegado ao Brasil quatro anos antes. Nos anos 1930, Leon ampliou para gráfica e fábrica de envelopes. Em 1939, apostou tudo o que tinha para construir sua primeira fábrica de papel, antecipando a dificuldade de importar matéria-prima durante a Segunda Guerra. Em 1956, sob liderança de Max Feffer, filho de Leon, começou a produção de celulose a partir do eucalipto, após anos de pesquisa na Universidade da Flórida, numa das decisões científicas mais importantes da história industrial brasileira. A Suzano se tornou a primeira empresa no mundo a produzir celulose em escala industrial com 100% de fibra de eucalipto. Nos anos 2000, sob a terceira geração liderada por David Feffer, profissionalizou a gestão, saiu do setor petroquímico e consolidou o foco em celulose e papel. Em 2019, fundiu-se com a Fibria, tornando-se a maior produtora mundial de celulose. Em 2024, inaugurou o Projeto Cerrado, o maior investimento de sua história, e passou o comando operacional a Beto Abreu, encerrando onze anos de gestão de Walter Schalka. Em 2025 e 2026, acelerou a internacionalização nos Estados Unidos, com a compra de ativos da Pactiv Evergreen, e no mercado de tissue, com a aquisição de 51% da operação de higiene da Kimberly-Clark.

O rapaz do porão da Rua Bresser

Leon Feffer desembarcou no Brasil em 1920, aos vinte e poucos anos, vindo da Ucrânia judaica que havia acabado de atravessar a Primeira Guerra, a Revolução Bolchevique e as perseguições que empurraram centenas de milhares de judeus do leste europeu para as Américas. Não falava português. Não tinha capital. Tinha a profissão de mascate, o ofício itinerante que para gerações de imigrantes judeus funcionou como escola prática do capitalismo brasileiro: comprar atacado, vender varejo, ir de porta em porta até construir base de clientes.

O Brasil que o recebeu era um país em transição. A economia do café vivia seus últimos anos de hegemonia absoluta, abalada pela Primeira Guerra e prestes a quebrar com o crash de 1929. São Paulo deixava de ser capital agrária para se tornar polo industrial, com a chegada de imigrantes italianos, sírios, portugueses e judeus moldando o comércio e a pequena indústria urbana. O papel era um insumo necessário à vida urbana que o país não produzia: as embalagens, os envelopes, as circulares, os cartazes, os maços de cigarro, tudo chegava da Europa, principalmente da Alemanha. Importação cara, prazos longos, dependência estrutural.

Em janeiro de 1924, Leon registrou sua primeira firma, Leon Feffer & Companhia, numa casa modesta no Brás. O estoque ficava inicialmente debaixo da própria cama, e depois no porão. Ele comprava papel em grandes atacados, repartia e revendia a bazares e papelarias. A operação cresceu em espiral curta: do porão para uma lojinha na Rua Rangel Pestana, dali para uma loja três vezes maior na mesma rua, dali para uma gráfica própria e uma fábrica artesanal de envelopes, feita com corte, dobra e cola manuais.

A primeira aceleração veio por um atalho que só uma crise poderia abrir. Em 1929, o crash de Nova York derrubou economias no mundo inteiro, e no Brasil o café despencou. Um concorrente de porte sofreu um incêndio no estoque de papel. À primeira vista, o material parecia perdido. Leon olhou de perto e viu que as bordas queimadas podiam ser cortadas, revelando papel bom por baixo. Pediu dinheiro emprestado a amigos, comprou o lote a preço simbólico, alugou um armazém, comprou guilhotinas e transformou o estoque em produto novo a preço de mercado. O concorrente, desistindo do ramo, havia encomendado máquinas alemãs de última geração para fabricação de envelopes, que estavam encalhadas no porto de Santos à espera de comprador. Leon comprou. Em cinco anos, a crise que destruiu competidores havia equipado a sua empresa com o melhor maquinário do país.

A aposta de 1939

A primeira grande encruzilhada da família veio quando Leon percebeu que o modelo de distribuidor tinha teto. Enquanto comprasse papel pronto, dependeria dos preços internacionais e dos prazos dos fornecedores. E ser pequeno numa cadeia dominada por fornecedores grandes significava margem fina e vulnerabilidade estrutural. Em 1939, com a Europa visivelmente caminhando para a guerra, dois cálculos convergiram na cabeça de Leon. O primeiro era defensivo: se o suprimento alemão de papel bonde e cuchê fosse interrompido, e o japonês de celofane também, sua operação ficaria sem matéria-prima. O segundo era ofensivo: quem produzisse localmente no exato momento em que as importações sumissem herdaria o mercado.

A decisão foi uma aposta de tudo ou nada, dessas que marcam a diferença entre um comerciante bem-sucedido e um industrial fundador. Leon vendeu tudo o que havia construído em quinze anos. O prédio, as máquinas, o estoque, a casa onde morava, até as joias da esposa. Com o capital reunido, contratou o engenheiro norueguês Jerry Nielsen, que estava no Brasil a serviço de outra empresa, e começou a construir uma fábrica de papel num terreno de 11 mil metros quadrados no bairro do Ipiranga, em São Paulo.

O timing dessa decisão merece atenção particular, porque é o que define sua natureza estratégica. A primeira máquina de papel foi encomendada em 1939 à Cavalari, única fornecedora nacional desse tipo de equipamento. Quando a Segunda Guerra tornou impossível importar máquinas européias, outros industriais brasileiros correram para encomendar na Cavalari, que só conseguia produzir uma máquina por vez. Chegaram tarde. Leon havia feito a reserva certa no mês certo. Dois anos depois, a máquina estava produzindo 20 toneladas de papel por dia, numa economia brasileira que, sob Vargas, apostava na substituição de importações como política industrial consciente, com proteção tarifária e crédito dirigido do BNDES, criado em 1952. A fábrica de Leon se encaixou perfeitamente nesse projeto nacional. No final dos anos 1940, eram três máquinas e 55 toneladas diárias.

O eucalipto, ou a invenção da vantagem competitiva brasileira

A segunda grande encruzilhada, e a mais consequente de toda a história da família, apareceu no pós-guerra. Resolvida a produção de papel, continuava um problema estrutural: a matéria-prima do papel é a celulose, e a celulose vinha quase inteiramente de importação. O mundo produzia celulose a partir de árvores coníferas, principalmente pinos e abetos, que crescem em climas temperados. Nos países nórdicos tradicionais do setor, Finlândia, Suécia, Canadá, uma árvore levava de 15 a 50 anos para atingir o ponto de corte. O Brasil tropical, sem coníferas nativas em escala industrial, parecia simplesmente mal localizado para a geografia global da celulose.

Leon atribuiu ao filho Max Feffer a missão de resolver o problema. Max, formado em química industrial e com passagem pela Universidade da Flórida, montou um grupo de pesquisa que testou dezenas de alternativas, bambu, bagaço de cana, algodão e várias espécies de árvores de crescimento rápido, incluindo o eucalipto australiano, já cultivado no Brasil desde o começo do século XX, principalmente para dormentes de ferrovia e carvão vegetal. Nos testes, o eucalipto apresentava uma combinação rara: crescia em sete anos no clima brasileiro, produzia fibras curtas de alta qualidade, aceitava manejo industrial e, por ser plantado em áreas monoculturadas, podia ser escalado industrialmente de forma previsível. A ciência estava do lado dele. Faltava a aposta industrial.

Em 1956, com a aquisição da indústria de papel Euclides Damiani em Suzano, a 50 quilômetros da capital paulista, nasceu a Companhia Suzano de Papel e Celulose. A unidade começou com uma planta piloto de 30 toneladas diárias, misturando celulose importada com apenas 30% de eucalipto. A proporção foi subindo, 50%, 70%, até que a Suzano se tornou a primeira empresa no mundo a produzir celulose em escala industrial com 100% de fibra de eucalipto. Era uma mudança estrutural de categoria global. O ciclo de sete anos do eucalipto brasileiro contra os 15 a 50 anos das coníferas do norte era vantagem competitiva permanente, não ganho conjuntural.

O contexto brasileiro ampliou o acerto. Os anos 1950 e 1960 foram o pico do nacional-desenvolvimentismo, com Juscelino Kubitschek acelerando a industrialização sob a lógica dos 50 anos em 5. O setor de celulose e papel se encaixava perfeitamente no projeto, substituía importações, gerava divisas por exportação, aproveitava a vocação florestal do país e atraía investimento industrial para áreas interioranas que precisavam de desenvolvimento. A Suzano operou na onda certa durante três décadas, construindo plantas, exportando, ampliando. O eucalipto brasileiro deixava de ser curiosidade e virava a estrutura competitiva do país em celulose.

A década perdida, e um movimento improvável

Os anos 1980 chegaram com inflação em três dígitos, planos econômicos que fracassavam em sequência, e um mercado interno em contração profunda. Para a Suzano, dependente ainda do consumo doméstico e com pressão para exportar mais, o momento exigia escala que a empresa sozinha não tinha. A resposta foi uma jogada incomum: em 1987, começou a construção da Bahia Sul Celulose, uma joint venture com a Vale do Rio Doce, então estatal. Investimento total de 1,4 bilhão de dólares, capacidade de 500 mil toneladas de celulose e 250 mil de papel, operação orientada principalmente à exportação. A fábrica entrou em operação em 1992.

A combinação com a Vale carregava uma lógica que o setor privado brasileiro usava com frequência naquele momento: dividir risco com uma estatal grande para viabilizar investimentos de longo prazo que, sozinhos, seriam inacessíveis a qualquer família industrial. Era uma espécie de parceria público-privada da década perdida, construída antes que o nome existisse. E foi a Bahia Sul que posicionou a Suzano para o próximo ciclo, mesmo que a travessia até lá fosse dura. O Plano Real de 1994 valorizou o câmbio e penalizou os exportadores. O excesso de capacidade mundial derrubou os preços da celulose. A Bahia Sul, planejada para o mercado externo, operou cinco anos em condições adversas. O alívio veio só em 1999, quando o Brasil deixou o real flutuar e a desvalorização cambial restaurou a competitividade da exportação.

Foi exatamente nesse ano que Leon Feffer morreu, aos 96 anos, de insuficiência renal. Havia sido fundador, estrategista e patriarca por 75 anos. Dois anos depois, em 2001, Max Feffer morreu de infarto fulminante aos 74. Em três temporadas, a Suzano perdeu as duas gerações que a haviam construído. O comando passou para a terceira geração, com David Feffer, filho mais velho de Max, assumindo a liderança da família.

A profissionalização que a família escolheu

A gestão de David Feffer, iniciada em 2001, trouxe algo que a Suzano nunca tinha priorizado: governança corporativa como projeto deliberado. A companhia tinha capital aberto desde 1980, mas operava com gestão centralizada na família. Em 2004, migrou para o Nível 1 de governança da Bovespa. Em um movimento ainda mais raro, David deixou voluntariamente o cargo de CEO para assumir a presidência do conselho de administração, abrindo espaço para gestores profissionais tocarem a operação. É uma decisão que soa simples hoje e era contraintuitiva num Brasil onde controle familiar e gestão familiar costumavam ser sinônimos.

O ciclo de David foi marcado por três movimentos complementares. Primeiro, consolidação do foco: em 2001, a Suzano comprou a participação da Vale na Bahia Sul, assumindo controle total daquela operação e integrando-a ao grupo como unidade de Mucuri. Em 2004, em parceria com a Votorantim Celulose e Papel, comprou a Ripasa, dividida 50-50 entre as duas companhias. Em 2007, vendeu a Suzano Petroquímica para a Petrobras por R$ 2,7 bilhões, saindo definitivamente de um setor em que a família havia entrado nos anos 1970 e que não compunha mais o foco estratégico. Segundo, caixa estruturado para atravessar ciclos: a venda petroquímica deixou a empresa capitalizada o suficiente para enfrentar a crise de 2008 sem o estrago que atingiu concorrentes. A Suzano fechou aquele ano com prejuízo de R$ 451 milhões, resultado ruim mas administrável. A Aracruz Celulose, principal rival, perdeu R$ 4,2 bilhões em operações com derivativos cambiais, foi absorvida pela VCP e deu origem à Fibria. Terceiro, construção de nova fronteira: em 2013, a Suzano inaugurou a unidade de Imperatriz, no Maranhão, com 1,5 milhão de toneladas de capacidade, abrindo o Nordeste brasileiro como polo exportador de celulose e preparando a logística para operações ainda maiores.

Também em 2013, Walter Schalka, até então presidente da Votorantim Cimentos, assumiu como CEO da Suzano. Era um gestor profissional sem vínculo com a família Feffer, trazido para conduzir a próxima fase. Schalka ficaria 11 anos no cargo, mais tempo do que qualquer executivo profissional na história da empresa, e supervisionaria a transformação que levaria a Suzano à liderança mundial.

A fusão que criou um gigante

A segunda metade dos anos 2010 colocou duas gigantes brasileiras no mesmo tabuleiro: Suzano e Fibria, nascida da união entre a Aracruz e a Votorantim. Juntas, dominavam parte substancial do mercado global de celulose de fibra curta. Separadas, competiam entre si por capital, por projetos florestais, por mercados internacionais. A proximidade entre as famílias Feffer e Ermírio de Moraes, que haviam sido sócias na Ripasa anos antes, tornava a conversa possível. A proximidade entre os bancos credores das duas empresas, principalmente o BNDES, tornava a conversa necessária.

A negociação levou anos para fechar porque o nó era de participação. A Fibria era maior em capacidade produtiva. Os Feffer insistiam no controle da empresa combinada, invocando a história, a cultura e o foco em celulose como argumentos. O Grupo Votorantim, dono da Fibria, acabou aceitando ficar com participação menor, de 5,6% da nova companhia. O BNDES ficou com 11,1%. O grupo Suzano consolidou 46,4%. A fusão foi anunciada em 2018 e concluída em janeiro de 2019. Nascia a maior produtora mundial de celulose, com capacidade combinada superior a 10 milhões de toneladas anuais.

Para o Brasil, era a consolidação de uma vantagem estrutural que começara em 1956 com o eucalipto. Para a Suzano, era o momento em que a família Feffer confirmava sua decisão: queria liderar globalmente o setor que havia ajudado a criar. Para o mundo da celulose, a Suzano virou referência não só em escala, mas em curva de custo, com um custo por tonelada que, em suas unidades mais eficientes, se tornou o menor do mercado.

O Projeto Cerrado e a passagem de bastão

O ciclo seguinte foi o maior investimento isolado da história da companhia. Em maio de 2021, a Suzano anunciou o Projeto Cerrado, uma fábrica em Ribas do Rio Pardo, Mato Grosso do Sul, com capacidade inicial projetada de 2,3 milhões de toneladas anuais. O escopo foi ampliado em outubro do mesmo ano para 2,55 milhões. O orçamento final chegou a R$ 22,2 bilhões. A fábrica foi projetada para ser a maior linha única de produção de celulose do mundo e, ao mesmo tempo, o ativo de menor custo global do setor. O timing era agressivo: construção começando no fim de 2021, operação prevista para o primeiro trimestre de 2024.

A entrada em operação aconteceu em 21 de julho de 2024, com a inauguração oficial em cerimônia de dezembro, na presença do presidente Lula. A capacidade total da Suzano saltou de 10,9 milhões para 13,5 milhões de toneladas anuais, aumento de mais de 20% em um único movimento. O município de 25 mil habitantes passou a abrigar uma operação industrial que, somando construção e operação, mobilizou mais de 45 mil pessoas e mudou a economia regional. O eucalipto da região, plantado a distância média de 65 quilômetros da fábrica, viabilizou o diferencial logístico que torna a planta a mais competitiva em custo do mundo.

Nesse mesmo contexto aconteceu a transição mais sensível da liderança corporativa. Em fevereiro de 2024, a Suzano anunciou que Beto Abreu, ex-CEO da Rumo e executivo com passagens por Shell e Raízen, assumiria o comando da companhia. Em 1 de julho, Abreu tomou posse. Schalka, após 11 anos no cargo, migrou para o conselho de administração. A passagem foi coordenada para coincidir com dois marcos simbólicos: o centenário da companhia (contado a partir da firma original de Leon Feffer, em 1924) e a conclusão do Projeto Cerrado. A mensagem interna e externa era clara: a Suzano fechava o ciclo da virada de escala e abria o ciclo da internacionalização.

O capítulo em aberto: o Brasil que exporta celulose e importa ambição

A saga está sendo escrita agora, em três frentes simultâneas que redefinem o que a Suzano quer ser nos próximos dez anos.

A primeira é a internacionalização em ativos operacionais, não apenas em mercado consumidor. Em julho de 2024, dias depois de Beto Abreu assumir, a Suzano anunciou a compra de duas fábricas de papel cartão da americana Pactiv Evergreen, em Pine Bluff (Arkansas) e Waynesville (Carolina do Norte), por 110 milhões de dólares, finalizada em outubro do mesmo ano por 80 milhões efetivos. Trata-se da entrada da Suzano no mercado norte-americano de paperboard para embalagens líquidas, um segmento com margem superior à da celulose e com clientes como a própria Pactiv assegurados por contratos de longo prazo. É o primeiro passo de uma estratégia explícita: ocupar elos a jusante da cadeia, onde o produto tem mais valor agregado e menos exposição à ciclicidade da commodity pura.

A segunda frente é a aquisição ainda mais ambiciosa de 51% da operação de tissue (papel higiênico, toalhas, guardanapos) da Kimberly-Clark, concluída em 1 de julho de 2026, batizada de Arbex. É um movimento que coloca a Suzano, pela primeira vez, no mercado de bens de consumo globais sob marcas próprias e licenciadas da K-C, com presença internacional em dezenas de países. Walter Schalka, ex-CEO da Suzano, assumiu a presidência do conselho da nova empresa, num sinal de que a família Feffer queria experiência conhecida na nova aposta. O movimento transforma a Suzano, que sempre foi primordialmente uma empresa B2B de commodity industrial, numa companhia que também fala diretamente com o consumidor final em escala global.

A terceira frente é a mais estrutural. A Suzano aposta que a próxima década será definida pela bioeconomia e pela substituição de materiais fósseis por materiais de base florestal, em categorias que vão de embalagens biodegradáveis a bioquímicos derivados da madeira. O eucalipto brasileiro, que já é o diferencial competitivo em celulose, pode se tornar o diferencial em dezenas de outros produtos. A empresa investiu, em 2025 e 2026, em capacidade de pulpa triturada (fluff pulp, usada em fraldas e produtos absorventes), ampliando essa linha em mais de 400%. Investe em pesquisa aplicada a lignina, nanocelulose e outros derivados florestais.

A pergunta que corre por baixo das três frentes é a mesma. A Suzano foi construída, geração após geração, pela aposta de que o Brasil poderia transformar uma vantagem natural, o eucalipto que cresce rápido no clima tropical, em dominância global num setor industrial sofisticado. O desafio presente é se essa mesma lógica pode ser estendida da celulose para a bioeconomia inteira, e se a Suzano, agora com gestão profissional já na terceira sucessão executiva não familiar, conseguirá fazer essa transição mantendo a disciplina de custo e a vocação florestal que a definiu.

A resposta ainda não chegou. O próximo balanço anual, o desempenho do Projeto Cerrado em capacidade plena, o ramp-up da Arbex no tissue global e a entrada em novos mercados nos Estados Unidos vão compor os capítulos imediatos. Cada um deles diz algo sobre o que a Suzano está se tornando. Nenhum deles, isoladamente, diz tudo.

O que a Suzano ensina

A trajetória da Suzano é um estudo de caso raro sobre três coisas que a literatura de estratégia costuma tratar como separadas e que, na prática, se cruzam: a pesquisa científica aplicada como motor de vantagem competitiva, a disciplina de longo prazo como característica cultural herdada, e a transição controlada de uma empresa familiar para uma empresa com governança profissional sem perder a origem.

A primeira lição é sobre o tempo que uma vantagem competitiva real exige para se formar. O eucalipto da Suzano levou mais de uma década de pesquisa até virar matéria-prima industrial. Levou mais vinte anos até se consolidar como diferencial escalável. Levou mais trinta anos até transformar o Brasil em líder mundial do setor. Pesquisa aplicada em commodity industrial é um ativo de prazo longo demais para a maioria das empresas, e por isso quem o cultiva com paciência costuma colher sozinho. A Suzano cultivou.

A segunda lição é sobre o custo oculto da acomodação. Nos 70 anos entre 1924 e 1994, a Suzano reinventou-se três vezes de forma profunda: de distribuidora para fabricante de papel, de fabricante de papel para produtora de celulose, de produtora de celulose à base de importação para produtora à base de eucalipto. Cada uma dessas reinvenções exigiu que a família aceitasse abandonar o modelo anterior, mesmo quando o modelo anterior ainda era lucrativo. Parar no tempo foi um risco evitado por decisões que, no momento em que foram tomadas, pareciam arriscadas ou precipitadas. Em retrospecto, parecem óbvias. É quase sempre assim.

A terceira lição é sobre a diferença entre controlar e gerir. Quando David Feffer, em 2004, deixou a presidência executiva para assumir o conselho, estava aceitando algo que muitas famílias ricas brasileiras ainda não aceitam: que preservar o controle acionário e preservar a qualidade da gestão são duas coisas distintas, e que a família pode ser melhor na primeira do que na segunda. A sequência de três CEOs profissionais, Antônio Maciel Neto, Walter Schalka e agora Beto Abreu, nenhum deles com sobrenome Feffer, demonstra que a Suzano aprendeu a separar propriedade de operação. É o oposto da trajetória típica de muitas marcas brasileiras centenárias, em que o apego ao comando familiar direto cobrou preço alto em sucessões mal preparadas.

O momento presente coloca essa tradição sob teste real. A Suzano aposta ao mesmo tempo em escala máxima no negócio tradicional (Projeto Cerrado), expansão internacional em novos elos da cadeia (Estados Unidos), entrada em bens de consumo global (Arbex) e construção da próxima bioeconomia (fluff pulp, lignina, nanocelulose). Cada frente, isoladamente, seria um projeto estratégico de uma companhia inteira. Fazê-las em paralelo exige disciplina de alocação de capital que poucas empresas têm. O próximo capítulo dirá se a Suzano, agora com gestão profissional já consolidada, consegue manter a vocação florestal e a disciplina de custo que a definiram enquanto se transforma na primeira multinacional brasileira de verdade a liderar um setor global do começo ao fim da cadeia.

Perguntas frequentes

Quando e por quem a Suzano foi fundada?

A firma original foi registrada em janeiro de 1924 por Leon Feffer, imigrante judeu ucraniano que chegara ao Brasil em 1920, inicialmente como pequena operação de revenda de papel em São Paulo. A Companhia Suzano de Papel e Celulose propriamente dita foi constituída em 1956, com a aquisição de uma indústria de papel na cidade paulista de Suzano.

Por que o nome Suzano?

Porque a planta industrial que originou a divisão de celulose, a Euclides Damiani, ficava na cidade de Suzano, a 50 quilômetros da capital paulista. A família Feffer adquiriu a planta em 1956 e manteve o nome da cidade na razão social da nova empresa.

O que torna a Suzano globalmente competitiva?

A fibra de eucalipto. A Suzano foi a primeira empresa no mundo a produzir celulose em escala industrial com 100% de eucalipto, a partir de 1956. O eucalipto brasileiro é cortado em sete anos, contra 15 a 50 anos das coníferas usadas nos países do norte, o que confere vantagem estrutural permanente de custo e produtividade.

Quando a Suzano virou a maior produtora mundial de celulose?

Em janeiro de 2019, com a conclusão da fusão com a Fibria, anteriormente a maior produtora global. A combinação criou uma empresa com capacidade superior a 10 milhões de toneladas anuais, consolidando a liderança mundial.

Quem controla a Suzano hoje?

A família Feffer segue como controladora, por meio do grupo Suzano Holding, com cerca de 46,4% do capital da companhia desde a fusão de 2019. A gestão executiva é profissional desde 2004, quando David Feffer deixou voluntariamente a presidência para assumir o conselho de administração.

Quem é o atual CEO da Suzano?

Beto Abreu, ex-CEO da Rumo e com passagens por Shell e Raízen, assumiu em 1 de julho de 2024, sucedendo Walter Schalka, que havia comandado a empresa por 11 anos e migrou para o conselho de administração.

O que é o Projeto Cerrado?

A fábrica inaugurada em julho de 2024 em Ribas do Rio Pardo (MS), com investimento de R$ 22,2 bilhões, capacidade anual de 2,55 milhões de toneladas de celulose e desenho para ser a maior linha única de produção do mundo e o ativo de menor custo global do setor.

O que mudou na Suzano em 2026?

Em 1 de julho de 2026, a Suzano concluiu a aquisição de 51% da operação de tissue (papel higiênico e similares) da Kimberly-Clark, batizada de Arbex, entrando pela primeira vez de forma significativa no mercado de bens de consumo globais sob marcas próprias.

Ficha da marca

• Marca: Suzano
• Fundação da firma original: janeiro de 1924, São Paulo (SP), por Leon Feffer & Companhia
• Fundação da Companhia Suzano de Papel e Celulose: 1956, Suzano (SP)
• Fundador: Leon Feffer (1903-1999)
• Setor: celulose, papel, embalagens, tissue, bioeconomia
• Ticker na B3: SUZB3
• Ticker na NYSE: SUZ
• Posição global: maior produtora mundial de celulose de fibra curta
• Capacidade produtiva (celulose): 13,5 milhões de toneladas anuais, após inauguração do Projeto Cerrado
• CEO atual: Beto Abreu (desde julho de 2024)
• Presidente do conselho: David Feffer
• Controlador: família Feffer, via Suzano Holding (cerca de 46,4%)
• Principais unidades fabris: Suzano, Mucuri, Imperatriz, Limeira, Três Lagoas, Aracruz, Ribas do Rio Pardo, mais Pine Bluff (EUA) e Waynesville (EUA)
• Faturamento 2024: cerca de R$ 50 bilhões
• Momento decisivo mais recente: inauguração do Projeto Cerrado em 2024, transição de Schalka para Abreu, aquisição da Arbex em 2026
• Capítulo em aberto: internacionalização nos Estados Unidos, entrada no mercado global de tissue via Arbex, construção da bioeconomia como próximo horizonte de valor