Renner Herrmann: a marca do cavalinho branco que decidiu desaparecer dos holofotes

Em 2027 a Renner Herrmann completa 100 anos. O grupo hoje fatura cerca de R$ 5 bilhões por ano, emprega perto de 3.000 pessoas espalhadas por três continentes, mantém 14 plantas industriais em operação e coloca produtos em mais de 90 países. São números de multinacional grande, e ainda assim as chances de você reconhecer o nome são baixas.

Isso soa contraditório porque essa mesma empresa já foi impossível de ignorar. Por boa parte do século 20, ela vivia dentro da rotina visual do brasileiro comum: no balcão da loja de ferragens, na lata de tinta guardada no depósito, na parede recém-pintada da casa nova, até no uniforme de times de futebol. Quem cresceu no Rio Grande do Sul carrega na memória o cavalo branco correndo no logotipo das Tintas Renner, dona por décadas do posto de marca mais forte de tintas decorativas do Sul e de um slogan que virou repertório popular: "em matéria de pintura, quem dá as tintas é Renner". Em 1989, metade dos carros que saíam de fábrica no Brasil levava uma camada de tinta produzida por ela.

E foi justamente nesse ponto de máxima visibilidade que a família decidiu, em dois movimentos separados, apagar a própria marca do campo de visão do consumidor. Em 2001 saiu do negócio de tintas automotivas. Em 2007 vendeu para a americana PPG a divisão decorativa, a mesma que tinha dado origem a tudo, 80 anos antes. As duas vezes a aposta funcionou: livre do peso de ser uma marca de prateleira, o grupo migrou para negócios mais rentáveis e infinitamente menos visíveis, mas igualmente onipresentes na vida das pessoas. O exemplo mais irônico está guardado dentro do pote de whey protein da academia. A empresa é sócia da Soro Renner, hoje a única indústria latino-americana capaz de produzir whey isolado com 90% de pureza. Existe uma chance concreta de que a proteína que alguém toma no pós-treino tenha saído da mesma família que, décadas atrás, vendia tinta com um cavalo estampado na lata.

Há ainda outro dado raro nessa trajetória: passando dos 100 anos, a empresa nunca deixou de ser controlada pela mesma família, que hoje já está na quarta geração no comando.

O início de tudo com um marinheiro alemão

Tudo começa num desembarque, em 1922. Arthur Koepcke chegou ao porto de Porto Alegre vindo da Pomerânia, no norte da Alemanha, acompanhado da mulher e das duas filhas. Diferente da maioria dos imigrantes daquele período, Koepcke vinha do mar: tinha trabalhado como marinheiro na região do Báltico antes de apostar tudo numa vida nova em outro continente. No Brasil, conseguiu emprego numa tecelagem de peso, dona de um dos maiores impérios industriais do Rio Grande do Sul: têxteis, calçados, máquinas de costura, cimento, porcelana e, mais adiante, uma rede própria de lojas de departamento. O dono desse conglomerado se chamava Antônio Jacob Renner, conhecido simplesmente como AJ.

Koepcke se destacou rápido dentro da tecelagem, o suficiente para conquistar a confiança de Leopoldo Renner, irmão e sócio de AJ. A lenda de origem da empresa nasce de um episódio doméstico: Koepcke precisava pintar um armário, tarefa banal que virou um pequeno pesadelo. Chamou Leopoldo e o irmão mais novo, Waldemar Renner, para ajudar, e os três aplicaram demão sobre demão sem que a tinta secasse. O problema tinha duas raízes: só havia orçamento para tinta nacional, de qualidade muito inferior à importada, e a umidade que sobe do Guaíba tornava a secagem ainda mais difícil. No meio da frustração, surgiu a ideia que definiria as próximas décadas: se a tinta feita no Brasil era ruim, por que não fabricar uma melhor?

A resposta chegou em 18 de junho de 1927, quando nasceu, nos fundos do terreno da tecelagem de AJ Renner, a Renner Koepcke & Companhia. O apelido interno, formado pela junção dos sobrenomes, era Reco. Cinco funcionários tocavam a operação no primeiro dia, sob o comando de Leopoldo e Waldemar Renner e de Arthur Koepcke. AJ não entrou como sócio fundador, mas funcionou desde o início como incentivador e, mais tarde, como mentor e acionista do negócio.

Um adolescente comandando a fábrica em plena crise de 1929

O crescimento inicial parecia garantido, até que um problema familiar, vindo de outro canto da história, mudou os planos. Em 1903 um segundo imigrante alemão desembarcara no Brasil: Hugo Herrmann, que montou uma empresa de representações comerciais e se casou com Olga, irmã de AJ Renner. O casal teve cinco filhos, mas Hugo morreu de infarto em 1924, ainda jovem, deixando Olga viúva à frente de uma herança que não bastava para sustentar a família sozinha, porque a empresa tinha outros sócios. A solução envolveu reorganizar também a sociedade da fábrica de tintas: Waldemar Renner deixou o negócio para assumir a fábrica de máquinas de costura do grupo maior, e em seu lugar entraram AJ e a própria Olga, unindo ainda mais as famílias Renner e Herrmann.

Foi dentro desse rearranjo que, em 1930, surgiu a figura que definiria a empresa pelas três décadas seguintes. Ernesto Luiz Herrmann, filho mais velho de Olga e sobrinho de AJ, foi escolhido pelo próprio tio para tocar a fábrica de tintas. Tinha pouco mais que a idade de um adolescente, mas já acumulava anos de chão de fábrica.

O timing não poderia ser pior: o país ainda digeria os efeitos do crash da bolsa de 1929, e a Revolução de 1930 trazia junto restrições de importação e um sistema bancário instável. Era um cenário desenhado para quebrar qualquer empresa recém-nascida. Ernesto, porém, enxergou o que poucos viam: toda crise cria vencedores, e no Brasil daqueles anos o setor de bens de consumo estava entre eles. Em 1933 ele identificou uma lacuna concreta, a falta de embalagens de qualidade na região, e resolveu que a própria fábrica de tintas passaria a produzir latas, inclusive para vender a outros setores, como querosene, café, balas e banha. Nascia dali a Metalgráfica Renner, negócio que se manteria lucrativo por décadas e que consolidou um padrão de comportamento que a empresa repetiria sempre: enxergar uma carência do mercado, resolvê-la internamente, e transformar a solução num braço de negócio à parte.

Os números da década contam a velocidade dessa expansão. Cinco funcionários em 1927 viraram 81 em 1933, e 196 em 1939.

A enchente que forçou um novo endereço e um novo nome

O modelo seguia funcionando bem quando uma sequência de golpes externos testou a resiliência da empresa. Em 1937, Arthur Koepcke deixou a sociedade e retornou à Alemanha, realizando o desejo antigo de voltar à terra natal. Poucos anos depois, em abril de 1941, Porto Alegre enfrentou a pior enchente já registrada até então. O Guaíba subiu muito além do nível considerado seguro, numa época em que a cidade ainda não contava com os diques de contenção que existem hoje. A água invadiu a fábrica, destruiu matéria-prima, estoque e produto acabado, e por um momento pareceu que o negócio simplesmente desapareceria.

A resposta dos sócios foi rápida: buscar um novo terreno, longe do rio. No mesmo ano, a razão social virou Renner Herrmann e Companhia Limitada, com AJ Renner na presidência e Ernesto Luiz Herrmann como diretor, embora fosse Ernesto quem efetivamente comandasse a operação no dia a dia, sempre com aval do tio, que fazia visitas semanais para acompanhar de perto as decisões.

O mesmo 1941 trouxe ainda outro abalo: com a Segunda Guerra Mundial em curso, a importação de folha de flandres travou, colocando a fábrica de latas em risco real de fechamento. Ernesto reagiu de forma contraintuitiva, concentrando os recursos disponíveis justamente na frente que ainda tinha fôlego, as tintas. Em 1945 a marca chegou ao Rio de Janeiro, então capital federal do país, e no mesmo ano o grupo comprou um terreno no bairro Passo da Areia, em Porto Alegre, região que na época sequer tinha rede elétrica ou água encanada. As obras da nova fábrica começaram em 1946, ano também em que a companhia adotou o nome que usaria dali em diante: Renner Herrmann S.A. A mudança completa de endereço só se concluiu em 1952, e ao fim daquela década o complexo já somava 20 mil metros quadrados de área construída, com creche, refeitório e incentivo a estudos para os funcionários.

Em 1948 entrou em cena o segundo protagonista dessa fase: Hugo Herrmann Filho, irmão de Ernesto, 12 anos mais jovem, recém-formado em engenharia química. Depois de um período de estágio nos Estados Unidos, voltou trazendo conhecimento técnico sobre tintas e fabricação de resinas que libertou a empresa da dependência de fornecedores externos no insumo mais crítico da produção. A dupla se completava: um irmão cuidava da gestão, o outro dominava a técnica.

Quando o cavalo venceu o galgo

Em 1957, ao completar 30 anos, a empresa decidiu que precisava de uma identidade visual à altura do próprio crescimento. Contratou a agência Mercur Publicidade, que apresentou duas alternativas de animal em movimento: um cavalo branco ou um galgo branco. A escolha do tema não era aleatória, já que Herrmann, em alemão, carrega a ideia de alguém que corre. O galgo esbarrou num obstáculo prático: já existiam marcas famosas usando o mesmo símbolo. O cavalo levou a disputa e, a partir daquele ano, passou a estampar toda a comunicação da empresa, numa época em que boa parte dos concorrentes sequer tinha logotipo próprio.

Faltava só dar som a essa imagem, e a mesma campanha resolveu isso com um slogan que atravessaria gerações: "em matéria de pintura, quem dá as tintas é Renner". A força da frase estava em mirar o público certo. Quem de fato decidia qual tinta comprar numa obra não era o proprietário, nem o engenheiro, nem o arquiteto, mas o pintor contratado, e boa parte desses profissionais na época não sabia ler. Bastava saber pedir, no balcão da ferragem, a tinta do cavalinho branco.

O sobrenome Renner já valia, sozinho, como potência de mídia regional. Em abril de 1957, mesmo ano da criação do logotipo, a Rádio Guaíba entrou no ar, e desde a primeira transmissão o noticiário principal da emissora recebeu o nome de Correspondente Renner, patrocinado pelo grupo. O programa ficaria no ar por quatro décadas, tornando-se referência de credibilidade em toda a região sul.

O mesmo ano, porém, trouxe também uma perda dura. Ernesto Luiz Herrmann morreu ainda jovem, deixando como herança uma empresa sólida. Dias depois, Hugo Herrmann Filho procurou o tio AJ para perguntar o que fariam a partir dali. A resposta foi direta: a vida seguia, e agora cabia a ele tocar o negócio. Hugo assumiu o comando com um estilo disciplinado e metódico, mantendo vivo o ritual de reuniões semanais com o tio, prática que continuou até a morte de AJ, em 1966, quando o filho mais velho dele, Egon Renner, passou a ocupar o mesmo papel de conselheiro próximo.

De marca regional a fornecedora de montadoras

Sob a liderança de Hugo, a empresa deixou de ser apenas gaúcha. Em 1962 abriu uma filial de distribuição em São Paulo, e em 1964 inaugurou sua primeira fábrica fora do Rio Grande do Sul, na Bahia, seguida por uma filial no Rio de Janeiro e por uma planta de tintas gráficas em Guarulhos. No mesmo período o grupo também abriu capital em bolsa, um movimento pensado desde o início para viabilizar fusões e aquisições futuras. Até ali, o crescimento tinha sido essencialmente orgânico. Dali em diante, passaria a ser construído por compras.

Em 1968 veio a primeira aquisição relevante, o controle de uma fabricante de tintas de Porto Alegre, início de uma onda que duraria décadas. Em 1970, o grupo deu seu primeiro passo fora do universo das tintas, aproveitando um incentivo fiscal federal ligado a reflorestamento. Ainda assim, até meados dos anos 1970 a empresa seguia dependendo fortemente das tintas decorativas e imobiliárias, responsáveis por 85% de toda a produção. Isso mudou com a compra da Ideal, então a segunda maior fabricante nacional do setor e especializada em tinta industrial, o tipo usado diretamente em linhas de montagem de carros e eletrodomésticos. A Ideal vinha de uma queda de qualidade que lhe custara justamente seu maior cliente, a Ford, mas carregava um trunfo pouco óbvio: um contrato de licenciamento de tecnologia automotiva com a americana PPG Industries, assinado em 1972 por intermediação da General Motors do Brasil, interessada em trazer ao país a eletroforese, técnica em que a carroceria inteira mergulha num tanque e recebe a tinta por corrente elétrica, criando uma barreira extra contra corrosão.

A aquisição da Ideal se concretizou em 1975, e pouco depois a Ford voltou como cliente para implantar esse sistema no Brasil. A partir daí, a Renner Herrmann passou a operar de forma consistente em tinta automotiva original, eletrodomésticos e embalagem metálica, ganhando o repertório técnico necessário para negociar de igual para igual com gigantes internacionais.

Dois irmãos, um primo e uma sociedade improvável

Enquanto a empresa crescia, a terceira geração da família começava a assumir posições de comando. Ernesto Egon Herrmann liderava as operações paulistas já nos anos 1960. Thomas Herrmann entrou em 1973 e foi enviado para treinamento nos Estados Unidos pela própria PPG. Marcos Herrmann chegou em 1976 como vendedor em praças remotas, onde aprendeu uma regra simples: quanto mais difícil o acesso a um mercado, menor a concorrência ali. A divisão de trabalho ficou clara, com dois primos à frente da administração e das negociações e o terceiro rodando o país em busca de oportunidades.

Nos anos 1970 o grupo comprou um terreno em Gravataí que se tornaria sua maior fábrica até então, com capacidade inicial para 2 milhões de litros mensais de tinta predial, e ali também nasceu o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento que colocaria a companhia na liderança em inovação entre os concorrentes nacionais. Em 1980 aconteceu a aliança que redefiniria o futuro do grupo. A Sayerlack, fabricante italiana de vernizes e acabamentos para madeira, já operava no Brasil por meio de um empresário do setor moveleiro, Alexandre Senac, e tinha crescido além da capacidade de suas instalações. Para bancar uma fábrica maior, era preciso um sócio, e a Renner Herrmann comprou 60% da operação brasileira, com a condição de que Senac continuasse à frente do dia a dia. A parceria se sustentaria por décadas e abriria as portas de um mercado até então ignorado pelo grupo, o das tintas para móveis, mais tarde peça central da internacionalização da empresa.

O negócio automotivo pediu um salto equivalente. Montadoras globais queriam fornecedores globais, e em 1983 a empresa tentou uma associação com a americana DuPont, sem sucesso. A alternativa veio da alemã Hoechst, via sua subsidiária Oxford, dona da marca Luxforde: o acordo, fechado em 1984, criou as Tintas Renner S.A., com 70% do capital nas mãos do grupo brasileiro e 30% da parceira alemã. Pouco depois, ao saber que a própria DuPont negociava com um concorrente direto, Thomas Herrmann se antecipou e propôs algo inédito, uma sociedade a três entre Renner, Hoechst e DuPont, mesmo sem qualquer precedente de aliança entre rivais globais daquele porte. Convenceu ambas as gigantes, e em fevereiro de 1986 a joint venture tripartite nasceu oficialmente, com a DuPont entrando com sua posição de liderança em tintas automotivas de reposição no país. Dois dias depois da assinatura veio o Plano Cruzado, que quase paralisou a produção junto com a economia inteira, mas assim que o mercado voltou a girar, a operação passou a bater recordes sucessivos de vendas. Em 1989, metade dos carros fabricados no Brasil saía das linhas de montagem com tinta produzida pelo grupo.

Naquele mesmo 1986, ao completar 65 anos, Hugo Herrmann deixou a presidência executiva, permanecendo apenas no comando do conselho, e Thomas Herrmann assumiu a cadeira que ocuparia pelas décadas seguintes. O acúmulo de aquisições tinha deixado o grupo com marcas internas competindo entre si pela mesma base de clientes, problema que Marcos Herrmann resolveu unificando tudo sob uma única bandeira em pouco mais de um ano, sem perder clientes relevantes no processo. No início dos anos 1990, a abertura do mercado brasileiro a carros importados multiplicou por dez a variedade de cores em circulação nas ruas, o que levou a empresa a adotar, de forma pioneira no país, máquinas que misturavam tinta na hora a partir de fórmulas computadorizadas, tecnologia que chegaria também às tintas decorativas em 1992, batizada de Multicolor Renner. Entre 1993 e 1999, o grupo chegou a patrocinar simultaneamente dez clubes de futebol no Brasil, no Uruguai e no Paraguai, período que coincidiu com uma das fases mais vitoriosas recentes do Grêmio.

O ajuste mais duro da história do grupo

O fim dos anos 1990 trouxe a primeira grande crise brasileira desde o Plano Real. As crises asiática, em 1997, e russa, em 1998, derrubaram o preço das commodities e secaram o crédito internacional, até que em 15 de janeiro de 1999 o Banco Central deixou o câmbio flutuar livremente. O dólar, que começara o mês próximo de R$ 1,20, ultrapassou R$ 2 em poucas semanas. O impacto na Renner Herrmann foi desproporcional porque boa parte do crescimento da década anterior tinha sido financiado via joint ventures em dólar, com matéria-prima importada e dívida atrelada ao câmbio externo. Para piorar, a joint venture automotiva sozinha respondia por 42% de todo o faturamento do grupo, exatamente o negócio mais exposto à disparada cambial.

A resposta veio em forma de um ajuste duro, que se estendeu por cerca de dois anos e marcou a virada mais radical da história da empresa. Em 1999 o grupo vendeu sua operação de tintas gráficas para um grupo americano. Em 2000 reduziu a participação na joint venture automotiva e fundiu a divisão decorativa com a Sayerlack, criando a Renner Sayerlack. No mesmo período recomprou as próprias ações em bolsa e fechou o capital, encerrando 34 anos como companhia listada. Foi também nessa janela que os últimos herdeiros do ramo Renner original, descendentes diretos de AJ, venderam suas participações, deixando a partir dali quatro núcleos da família Herrmann como únicos donos do negócio.

Em 2001 veio o corte mais simbólico: o fim da sociedade com a DuPont e a saída definitiva do negócio de tintas automotivas, seguida no ano seguinte pela venda da participação em embalagens. A empresa que pintava metade dos carros do país abriu mão voluntariamente do próprio carro-chefe, um negócio que representava 42% da receita, porque a leitura interna era clara: em automotivo e embalagens o grupo era sempre sócio menor de players globais, sujeito a regras decididas fora do Brasil. Já em tintas industriais de alta performance, e principalmente no segmento moveleiro, havia espaço real para atuar como protagonista internacional. O endividamento caiu na mesma proporção em que a empresa encolheu de propósito, abrindo caminho para crescer depois em bases mais sólidas.

Um telefonema de carnaval abre as portas da Itália

A confirmação de que a aposta tinha sido correta veio dois anos depois, em pleno carnaval de 2003, por telefone. Alexandre Senac, sócio histórico da Sayerlack, ligou com uma notícia vinda da Itália. A empresa italiana original do setor de vernizes para madeira tinha trocado de controlador várias vezes ao longo dos anos 1980, e o desconforto acumulado levara boa parte do time técnico e gerencial a pedir demissão em bloco, uma equipe reconhecida como uma das melhores do mundo naquele nicho, de repente livre no mercado. A proposta era simples na origem: os italianos entrariam com conhecimento técnico, e a Renner Sayerlack com o capital necessário. O conselho aprovou a ideia quase de imediato, e em poucos dias começou a montagem de uma fábrica na Itália, com participação societária da própria equipe local. Nascia a Renner Itália, primeira unidade do grupo fora das Américas, inaugurada em 2004 nos arredores de Bolonha. Uma segunda planta italiana surgiu em 2007, seguida por centros de distribuição na Espanha, na França, na Inglaterra, na Polônia e na Hungria. O cavalinho branco, discretamente, avançava sobre o mercado moveleiro europeu.

Uma "rendição" que era, na verdade, aritmética

No meio dessa expansão internacional veio o anúncio que abalou o Rio Grande do Sul em 2007: a venda para a PPG de todo o setor de tintas decorativas e imobiliárias, exatamente a linha que tinha originado a empresa em 1927, junto com as fábricas de Gravataí, Montevidéu e Santiago. Parte da imprensa regional chamou a operação de rendição. Dentro da empresa, a leitura era puramente matemática: o segmento decorativo já operava em escala global, exigindo porte de gigante mundial para competir, enquanto a democratização da tecnologia permitia que fabricantes regionais menores espremessem margens por baixo. Liderar apenas o mercado local deixara de ser suficiente, e a companhia optou por sair antes de se tornar irrelevante, em vez de insistir num negócio que já perdera sentido estratégico.

Um detalhe, porém, separava essa venda de um simples desaparecimento: a marca Renner não mudou de dono, apenas foi licenciada à PPG por prazo determinado, restrita à linha decorativa e arquitetônica. A empresa continuava dona do próprio nome e do próprio cavalo, e usou o dinheiro da venda como combustível para acelerar a internacionalização, incluindo a abertura de uma fábrica nos Estados Unidos voltada ao setor moveleiro. O resultado apareceu em 2015, quando, pela primeira vez na história do grupo, as vendas de operações no exterior superaram as vendas dentro do Brasil.

De resíduo de queijaria a novo carro-chefe

A partir daí começa o capítulo que talvez melhor resuma o espírito centenário da empresa, e ele nasce, de forma quase irônica, de um subproduto industrial. Produzir 1 quilo de queijo consome cerca de 10 litros de leite, e nove desses litros sobram na forma de soro. Por décadas, no Brasil, esse soro foi tratado como resíduo de baixo valor, virando ração animal ou simplesmente descarte, um problema ambiental recorrente para as queijarias. O detalhe pouco percebido é que esse líquido carrega justamente as proteínas mais nobres do leite. Em 2008, de olho numa oportunidade dentro do próprio estado de origem, o grupo criou a Relat, dedicada a transformar soro líquido em soro em pó, insumo valioso para indústrias de massas, iogurtes e biscoitos. A fábrica entrou em operação em 2011, em Estação, no Rio Grande do Sul, e rapidamente se tornou a maior processadora de soro do estado.

A Relat não estava sozinha nesse nicho. No oeste do Paraná, uma operação paralela de processamento de soro vinha crescendo desde 2001. As duas trajetórias correram lado a lado por quase 20 anos até se fundirem, em 2019, dando origem à Soro Renner Nutrição. Com a escala somada, veio o salto internacional: em junho de 2020, em plena pandemia, embarcou o primeiro contêiner de soro em pó destinado a um país fora do Mercosul, as Filipinas, seguido dois meses depois pela primeira exportação de whey protein para o Chile. Em 2026, a Soro Renner completou 25 anos com mais de 750 funcionários, três plantas industriais em operação, uma quarta em construção, capacidade anual de 88 mil toneladas e um título raro, o de única indústria latino-americana a produzir whey protein isolado a 90%, o grau mais concentrado e valorizado do mercado. A mesma marca que esteve dentro do seu carro nos anos 1980 e na parede da sua casa nos anos 1990 talvez esteja hoje dentro do seu pote de suplemento.

Uma holding de holdings na quarta geração

Poucas empresas familiares brasileiras chegam à quarta geração sem fragmentar o controle. A Renner Herrmann conseguiu isso combinando uma cultura organizacional específica com uma engenharia societária cuidadosa. A companhia não é uma única fábrica, é uma holding de holdings. No topo está a Renner Herrmann S.A., que assumiu esse papel formalmente em 1966, ano da abertura de capital, sem fabricar nada diretamente: ela detém participações em operações como a Renner Sayerlack, hoje com plantas na Itália, no Chile, nos Estados Unidos e no Brasil, a Renner Coatings, focada em tintas industriais com fábricas no Brasil, no Chile e no Peru, e a Soro Renner, com operações industriais concentradas no Brasil. Cada ramo familiar organiza sua fatia numa holding própria, arquitetura que permitiu distribuir patrimônio entre quatro núcleos e dezenas de herdeiros ao longo de um século sem quebrar a unidade de comando.

Hoje a estrutura é liderada por Thomas Herrmann, ao lado de Marcos e de outros parentes da mesma geração, com representantes da quarta geração já ocupando posições de responsabilidade. A receita do grupo deve superar R$ 5 bilhões em 2026, sustentada por cerca de 3.000 funcionários distribuídos em três continentes, 14 plantas industriais e sete centros de distribuição espalhados por dez países, além de produtos vendidos em mais de 90 nações. Em 18 de junho de 2027, o cavalinho branco completa 100 anos correndo, como sempre, na frente.

Perguntas frequentes

De onde vem o logotipo do cavalo branco da Renner Herrmann?

De uma campanha da agência Mercur Publicidade em 1957, ano em que a empresa completou três décadas. A escolha do animal remete ao próprio significado do sobrenome Herrmann em alemão, associado à ideia de correr, e o cavalo venceu internamente um galgo branco porque esse segundo símbolo já pertencia a marcas famosas.

A Renner Herrmann ainda fabrica tinta para pintar casas?

Não com estrutura própria. A divisão decorativa foi vendida para a americana PPG em 2007, que passou a usar a marca Renner apenas sob licença, por prazo determinado. O grupo hoje concentra esforços em tintas industriais, tintas e vernizes para madeira e no negócio de whey protein.

Qual a relação entre a Renner Herrmann e as Lojas Renner?

As duas vêm do mesmo tronco familiar, ligado ao industrial gaúcho Antônio Jacob Renner, que ajudou a viabilizar a fábrica de tintas e também fundou a rede de lojas de departamento que leva o sobrenome da família. As duas empresas se separaram formalmente em 1965 e hoje não mantêm nenhuma relação societária.

O que é a Soro Renner?

É a joint venture do grupo dedicada a transformar soro de leite, resíduo da produção de queijo, em soro em pó e whey protein. É atualmente a única indústria da América Latina capaz de produzir whey protein isolado a 90%, o grau mais concentrado disponível no mercado.

Ficha da marca

• Grupo: Renner Herrmann
• Fundação: 18 de junho de 1927, em Porto Alegre, como Renner Koepcke & Companhia
• Fundadores: Leopoldo Renner, Waldemar Renner e Arthur Koepcke
• Nome atual desde: 1946
• Marca histórica: cavalinho branco, criado em 1957
• Negócios atuais: tintas industriais (Renner Coatings), tintas e vernizes para madeira (Renner Sayerlack) e whey protein (Soro Renner)
• Faturamento: cerca de R$ 5 bilhões em 2026
• Funcionários: cerca de 3.000, em três continentes
• Presença: 14 plantas industriais, produtos vendidos em mais de 90 países
• Controle: família Herrmann, hoje na quarta geração
• Centenário: 18 de junho de 2027