Globo: como um simples jornal se transformou numa das empresas de mídia mais poderosas do Brasil

Em 28 de outubro de 2002, uma sala de reuniões no Rio de Janeiro reuniu os três filhos de Roberto Marinho para tomar a decisão mais difícil da história do grupo. A Globopar, holding que concentrava as participações do maior conglomerado de comunicação da América Latina, ia anunciar aos credores internacionais que não tinha como pagar a conta. Uma dívida acumulada de cerca de 1,7 bilhão de dólares, num país onde o câmbio havia acabado de disparar pela segunda vez em quatro anos, tinha superado a capacidade de uma empresa que se orgulhava de ser sinônimo de poder no Brasil. A palavra que descrevia o que estava para acontecer era pesada, no vocabulário das finanças: moratória. Do lado de fora daquela sala, a novela das oito ia ao ar como sempre, o Jornal Nacional entrou pontualmente às 20h30, e milhões de brasileiros continuaram a acreditar que a Globo era invulnerável. Dentro dela, os herdeiros de um império tentavam impedir que ele desmoronasse justamente porque ficara invulnerável demais para si mesmo.

A cena não é só um pedaço de história empresarial. É o ponto em que fica claro o que a Globo sempre foi. Não uma emissora de televisão, e sim uma máquina de fabricação e distribuição de realidade dentro do Brasil, sustentada por decisões financeiras arrojadas, alianças políticas explícitas com quem estava no poder e uma disciplina editorial que costurava um país continental sob uma mesma imagem. Quando essa máquina apostou alto no dólar barato dos anos 1990 e o câmbio virou, a Globo não estava só quebrando um balanço, estava descobrindo o quanto a sua influência dependia de fluxos que ela não controlava. Para entender como o grupo chegou àquele dia e por que sobreviveu ao que veio depois, é preciso voltar a um jornal fundado por um homem que morreu três semanas depois do lançamento.

Um breve resumo

A Globo nasceu em 29 de julho de 1925, com a fundação do jornal O Globo por Irineu Marinho, no Rio de Janeiro. Três semanas depois, Irineu morreu, e o filho de 21 anos, Roberto, assumiu a redação como repórter. Roberto Marinho comandaria o grupo por 78 anos, expandindo do jornal impresso para o rádio nos anos 1940 e para a televisão em 1965, quando a TV Globo entrou no ar após um acordo bilionário com o grupo americano Time-Life, contestado como inconstitucional. Sob a ditadura militar, com apoio editorial explícito, a Globo virou a maior emissora de televisão do Brasil e uma das maiores do mundo, sinônimo do próprio conceito de televisão no país. Nos anos 1990, expandiu-se agressivamente com dívida em dólar, e a desvalorização cambial de 1999 e 2002 a levou à moratória. Sobreviveu com renegociação, venda de ativos, mudança na Constituição e a união rara entre os três filhos herdeiros. Nos anos 2020, enfrenta o segundo grande abalo de sua história: a fragmentação da atenção, o declínio da TV aberta, e a necessidade de reinventar seu modelo de negócios diante de streaming, big techs e redes sociais. Em janeiro de 2026, criou uma holding para preparar a transição da terceira para a quarta geração dos Marinhos.

O menino que herdou um jornal em três semanas

A história começa com um homem que quase não viu sua própria criação. Em 29 de julho de 1925, Irineu Marinho lançou no Rio de Janeiro um novo jornal matutino, O Globo, pensado para complementar seu vespertino, A Noite. Três semanas depois, em 21 de agosto, morreu. Deixou uma redação em construção, uma estrutura financeira frágil e um filho de 21 anos, Roberto Pisani Marinho, que sonhava em ser jornalista.

O contexto brasileiro daquele momento explica por que O Globo importava. O Rio de Janeiro era ainda a capital do país, e a Primeira República vivia seus últimos anos de aparente estabilidade antes da Revolução de 1930. A imprensa carioca era a arena onde a elite nacional formava opinião, negociava alianças e definia narrativa. Fundar um jornal no Rio nos anos 1920 era fundar um instrumento de poder, ainda que modesto. E foi isso que Irineu Marinho fez, sem ter tempo de operar.

Roberto assumiu O Globo como repórter, sob a direção interina de outro editor. Levou 15 anos para se tornar diretor formal do jornal, em 1931, embora sua influência crescesse ano a ano. Aprendeu na prática o ofício da imprensa, mas aprendeu também outra coisa: o alinhamento estratégico entre um jornal e o poder político. Sob Getúlio Vargas, após a Revolução de 1930, a imprensa brasileira teve de escolher lados. O Globo escolheu Vargas, defendeu o Estado Novo depois de 1937 e navegou com pragmatismo os anos autoritários. Foi ali que o padrão que definiria o grupo se formou: estar próximo de quem tem o poder, sem se confundir com ele, e receber em troca as licenças e concessões que só o poder pode conceder.

Nos anos 1940, o grupo se expandiu para o rádio com a Rádio Globo, aproveitando o boom da radiodifusão brasileira, que Vargas usara como instrumento de unificação nacional durante a Segunda Guerra. Nos anos 1950, sob o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek e a promessa de cinquenta anos em cinco, o Brasil vivia sua primeira grande onda de modernização, e a televisão começava a virar realidade em São Paulo e Rio. Em julho de 1957, Roberto Marinho obteve do presidente Kubitschek a concessão do canal 4 do Rio de Janeiro para a Rádio Globo. Tinha a licença. Faltava o dinheiro.

O acordo americano que criou o gigante

O que aconteceu a seguir é a decisão isolada mais importante da história do grupo, e também a mais controversa. Em 1962, Roberto Marinho fechou um acordo com a Time-Life, uma das maiores empresas de comunicação do mundo naquele momento, que forneceu à Globo cerca de seis milhões de dólares em capital, tecnologia, know-how e treinamento. Em troca, a Time-Life ficaria com participação de aproximadamente 30% nos lucros. Para dar dimensão ao valor, a maior emissora brasileira da época, a TV Tupi de Assis Chateaubriand, havia sido construída com cerca de 300 mil dólares. A Globo entrava no jogo com vinte vezes o orçamento do líder de mercado.

Havia um problema. A Constituição brasileira proibia participação de capital estrangeiro em empresas de comunicação. O acordo era ilegal por definição, e Roberto Marinho sabia. Para contornar, foi criada uma empresa offshore nas Ilhas Virgens Britânicas, a International Television Corporation, que operacionalizaria o vínculo. A ilegalidade seria denunciada por concorrentes como Assis Chateaubriand e políticos como Carlos Lacerda, investigada por uma CPI em 1967, e finalmente resolvida em 1969, quando a Time-Life vendeu sua participação a Roberto Marinho, financiado pelo Banco do Estado da Guanabara. O grupo americano recebeu de volta os valores investidos, com juros. O caso foi encerrado sem condenação.

Foi com esse dinheiro que a TV Globo entrou no ar em 26 de abril de 1965, transmitindo o infantil Uni Duni Tê. As primeiras horas de programação foram modestas. A trajetória que se seguiu, não. Em 1966, a Globo comprou a TV Paulista e ganhou São Paulo. Em 1968, chegou a Belo Horizonte. Em 1971, Brasília. Em 1972, Recife. Em pouco mais de sete anos, tinha construído uma rede nacional numa escala que nenhuma emissora brasileira antes conseguira. A audiência média no Rio saltou de 28% em 1965 para 49% em 1968, ano em que nove dos dez programas mais assistidos eram da Globo. Naquele mesmo ano, a emissora começou finalmente a dar lucro.

O contrato tácito com a ditadura

O timing dessa expansão não é acidental, e é aqui que a saga da Globo se torna inseparável da saga do Brasil. A TV Globo entrou no ar treze meses após o golpe militar de 31 de março de 1964, que depôs João Goulart e instalou uma ditadura que duraria 21 anos. O grupo Marinho, através de O Globo, fez editoriais explícitos de apoio ao golpe, definindo o movimento como uma revolução necessária contra a radicalização ideológica, greves, desordem social e corrupção. Em 7 de outubro de 1984, quando o país já se preparava para retomar a democracia, Roberto Marinho reafirmou publicamente essa posição em editorial memorável, no qual descrevia a participação do grupo na Revolução de 1964 como identificação com os anseios nacionais.

O que veio depois foi um contrato tácito de mão dupla. A ditadura precisava de um instrumento de comunicação de massa que sustentasse a narrativa de um Brasil grande, unificado e em progresso, especialmente durante o período do milagre econômico entre 1968 e 1973. A Globo forneceu esse instrumento com precisão cirúrgica. Investiu em transmissão via satélite e nas antenas parabólicas que levaram o sinal a lugares onde a estatal Embratel nunca chegaria. Criou uma programação que unificava o gosto nacional, com a estreia da telenovela Beto Rockfeller em 1968 (na TV Tupi) inspirando as novelas realistas da Globo, e o desenvolvimento do Padrão Globo de Qualidade que padronizaria a linguagem televisiva brasileira por décadas. O Jornal Nacional, no ar desde 1969, virou o telejornal mais assistido do país e o principal instrumento de agenda-setting da história brasileira.

Em troca, a ditadura protegeu a Globo. Concessões foram renovadas sem competição real. A crítica ao regime não passava. A censura interna eliminou a cobertura de manifestações estudantis, greves operárias e denúncias de tortura. A morte do jornalista Vladimir Herzog em 1975, sob tortura no DOI-CODI em São Paulo, foi coberta pela Globo com a versão oficial do regime, de suicídio. Em janeiro de 1984, quando o comício das Diretas Já reuniu cerca de trezentas mil pessoas na praça da Sé em São Paulo, o Jornal Nacional exibiu uma reportagem de dois minutos e dezessete segundos que descrevia o ato como celebração pelo aniversário da cidade, esvaziando seu significado político. Só na medida em que a pressão popular tornou impossível ignorar o movimento a Globo passou a cobri-lo.

Esse padrão terminaria por cobrar seu preço. Em 1989, a Globo foi acusada de editar o último debate presidencial entre Fernando Collor e Luiz Inácio Lula da Silva de forma a favorecer Collor. O episódio ficou na memória coletiva do país como o exemplo máximo do poder que uma emissora podia ter numa democracia jovem. Vinte e quatro anos depois, em 31 de agosto de 2013, o próprio jornal O Globo publicaria um editorial reconhecendo que o apoio editorial ao golpe de 1964 havia sido um erro. William Bonner leu trecho do texto no Jornal Nacional. Era um mea culpa antigo, feito num momento em que o país voltava às ruas em junho de 2013 e a autoridade histórica da emissora começava a ser questionada por uma geração que crescera com internet.

O império no auge, e a aposta que quase o derrubou

Enquanto o Brasil vivia sua redemocratização nos anos 1980 e 1990, a Globo continuava a se expandir. Em 1985, com o fim da ditadura, o grupo tinha 79 emissoras próprias ou afiliadas, produzia telenovelas exportadas para dezenas de países, e era a segunda maior rede comercial de televisão do mundo em receita anual, atrás apenas da ABC americana. A abertura política do Brasil não fez a Globo perder poder. Fez com que ela precisasse aprender a operar num ambiente onde a legitimidade de sua influência era, pela primeira vez, publicamente questionada.

Foi na década de 1990, sob o Plano Real e o câmbio administrado por Fernando Henrique Cardoso, que o grupo tomou as decisões que quase o quebrariam. Com o dólar barato e crédito internacional farto, a Globo iniciou uma expansão sem precedentes. Em 1994, entrou no mercado de TV por assinatura com a Globosat, controlando canais como GNT, Multishow, Sportv e Telecine. Em 1995, inaugurou o Projac, o maior complexo de produção televisiva da América Latina, no Rio de Janeiro. Investiu em jornais novos, revistas, internet, música e satélites. Boa parte desse dinheiro foi captado em dólar, em empréstimos internacionais, porque o custo do capital externo era muito menor que o interno.

A tese cambial era simples e comum a quase todo grande grupo brasileiro naquele momento: enquanto o real e o dólar caminhassem juntos, a dívida em dólar valeria a mesma coisa em reais, e a receita publicitária em reais cobriria as parcelas com folga. A tese funcionou por alguns anos, e o Brasil quase inteiro fez a mesma aposta.

Em janeiro de 1999, o Banco Central deixou o real flutuar, e a moeda desvalorizou cerca de 40% em poucas semanas. Foi o primeiro susto. Em 2002, com a proximidade da eleição de Lula gerando pânico nos mercados, o dólar disparou de novo, chegando a subir mais de 50% no ano. A dívida em dólar da Globopar, que consolidava as participações do grupo, passou de um bilhão de dólares. Somando todas as empresas, o rombo chegou a cerca de 1,7 bilhão de dólares. A receita publicitária, em reais, seguia estagnada ou em queda numa economia em recessão.

A união dos irmãos

O que aconteceu a seguir tem um elemento raro na história do capitalismo brasileiro. Roberto Marinho, então com 98 anos e saúde fragilizada, já havia se retirado da linha executiva. Em 1998, a família havia criado um conselho de gestão, e o dia a dia estava com os três filhos: Roberto Irineu, o mais velho, na cadeira principal, cuidando de gestão e finanças; João Roberto, à frente do jornalismo e das relações institucionais; e José Roberto, na Fundação Roberto Marinho e na área social. Além dessa divisão de papéis, os irmãos haviam formalizado um documento interno, a Essência Globo, que estabelecia regras de convivência entre os herdeiros. Era um manual para não brigar.

Foi esse pacto que salvou o grupo. Sob o comando de Roberto Irineu, a família decidiu, em 28 de outubro de 2002, comunicar ao mercado a suspensão do pagamento aos credores internacionais. No vocabulário do mercado, uma moratória. Para um grupo que se orgulhava de ser sinônimo de poder e solidez no Brasil, admitir a suspensão de pagamento internacional era admitir vulnerabilidade em escala inédita.

Começou então uma operação de sobrevivência. A família sentou com credores internacionais para renegociar prazos e valores. Vendeu ativos importantes: parte da participação na Sky, na TVA, em outras emissoras regionais, e cedeu o controle da Net, então a maior operadora de TV a cabo do país, ao grupo do bilionário mexicano Carlos Slim. Cortou custos, reduziu investimentos, apertou tudo o que era possível. E, em paralelo, o setor pressionou o Congresso a mudar a Constituição. Em maio de 2002, foi aprovada a Emenda Constitucional 36, que permitiu a participação de até 30% de capital estrangeiro em empresas de comunicação brasileiras. Na prática, abriu a porta para o socorro externo aos grupos endividados, entre eles a própria Globo. Cada leitor lê essa mudança de um jeito: para uns, foi socorro necessário para preservar setores estratégicos; para outros, foi privilégio de quem tinha poder para reescrever a lei em seu favor. As duas leituras coexistem.

No meio dessa travessia, em 6 de agosto de 2003, Roberto Marinho morreu, aos 98 anos. O patriarca do maior grupo de comunicação da América Latina partiu enquanto os filhos ainda lutavam para salvar o que ele havia construído. Não viveu para ver o desfecho da crise. Mas havia deixado, antes de partir, o ativo mais valioso para aquele momento: filhos que decidiam juntos.

Deu certo. Por volta de 2005, o pior da dívida havia sido quitado. A Globo saiu da UTI financeira. E aqui está talvez a primeira grande lição desta saga: em uma família em que a herança de império comumente termina em disputa dos irmãos, os Marinhos escolheram permanecer unidos. Foi essa unidade, tanto quanto a renegociação e as vendas, que preservou o grupo.

O outro abalo, agora estrutural

Se a crise de 2002 foi um susto financeiro passageiro, o que veio depois foi outra coisa. A partir de meados dos anos 2010, um processo estrutural começou a corroer o modelo de negócios que sustentara a Globo por seis décadas. A internet de banda larga chegou ao Brasil em escala massiva. O smartphone virou o principal dispositivo de consumo de mídia. As redes sociais, YouTube em especial, começaram a capturar horas de atenção que antes iam para a televisão aberta. E as plataformas de streaming, Netflix chegando ao Brasil em 2011, mudaram a expectativa do consumidor sobre como e quando assistir conteúdo audiovisual.

Os números da erosão são brutais. A TV paga no Brasil, mercado onde a Globo era dominante através da Globosat, tinha 19 milhões de assinantes em 2014. Em 2026, tem pouco mais de 10 milhões. A audiência da TV aberta caiu de forma consistente. A receita publicitária do grupo encolheu cerca de 40% em relação ao pico. Enquanto isso, Google, Meta, YouTube e TikTok passaram a capturar a maior parte do investimento publicitário digital brasileiro, num mercado que crescia enquanto a TV encolhia.

A reação da Globo foi lenta a princípio e mais decidida depois. O Globoplay, plataforma de streaming lançada em 2015, ficou anos no vermelho, acumulando prejuízos enquanto tentava construir escala num mercado dominado pela Netflix e Amazon. A partir de 2022, começou a mostrar sinais de rentabilidade, apoiado no catálogo massivo de novelas e séries brasileiras que só a Globo tinha. A empresa aprendeu, tardiamente, o que o Netflix já sabia: no streaming, a arma competitiva é o conteúdo original, e a Globo tinha 60 anos de biblioteca.

Ao mesmo tempo, o grupo fez outras aberturas que, uma década antes, teriam sido impensáveis. Rompeu com o modelo histórico de contratos de exclusividade com grandes atores, que antes não podiam aparecer em nenhum outro canal ou plataforma. Passou a contratar por obra. Abriu mão de segurar sozinha as grandes transmissões esportivas, passando a dividir direitos com outras plataformas. Comprou empresas de publicidade digital como a Eletromidia. Criou a Globo Ventures, braço de investimento em startups, com participações em QuintoAndar, Stone, LivUp e Buser, num movimento parecido com o que a Itaúsa fez em setores fora do banco. Trocou espaço publicitário na TV por participação em negócios de tecnologia, num modelo em que a atenção do telespectador virou moeda de entrada em cap tables.

O capítulo em aberto: a holding e a quarta geração

O momento presente da Globo é o mais delicado desde 2002, e talvez desde 1965. Em agosto de 2025, o grupo anunciou a criação de uma holding formal para unificar a governança de todos os negócios. Em janeiro de 2026, essa estrutura entrou em vigor, sob a liderança de Luís Henrique Guimarães, ex-CEO da Cosan e homem de confiança do empresário Rubens Ometto por mais de duas décadas. É a primeira vez na história do grupo que um profissional de fora da família Marinho ocupa uma posição de gestão executiva desse porte.

A reestruturação de comando redistribuiu papéis entre os filhos e netos de Roberto Marinho. João Roberto Marinho, o único dos três irmãos ainda com posição executiva central, seguiu como presidente do Grupo Globo e dos Conselhos de Administração e Editorial. Paulo Marinho, neto do fundador e filho de José Roberto, acumulou a presidência da Globo com a vice-presidência de Empresas de Mídia da holding. Roberto Marinho Neto assumiu a vice-presidência de Negócios e Investimentos, comandando a Globo Ventures e a diversificação fora do segmento de mídia.

O gesto tem três camadas de significado. Primeiro, a holding centraliza a alocação de capital num grupo que agora precisa decidir onde investir com muito mais disciplina do que precisou nos anos de dinheiro fácil. Segundo, sinaliza o começo formal da transição da terceira para a quarta geração da família Marinho, num contexto em que os três filhos do patriarca já passaram dos 70 anos e a próxima geração é mais numerosa, o que torna qualquer consenso familiar futuro mais complexo. Terceiro, contrata pela primeira vez conhecimento executivo de fora do círculo íntimo, num movimento parecido com o que a WEG fez em 2024 e que sinaliza a maturidade de uma empresa que precisa aprender a operar por competência técnica, e não só por lealdade.

Ao mesmo tempo, o grupo apostou numa tecnologia que promete redesenhar o próprio conceito de televisão: a TV 3.0. É um padrão que integra a TV aberta com a internet, permitindo anúncios direcionados por perfil individual, dados de consumo em tempo real e até compras diretamente pela tela. Se você e sua avó estiverem assistindo à mesma novela em dispositivos diferentes, cada uma verá comerciais distintos, calibrados para seus perfis. É a fusão entre o alcance da TV aberta e a segmentação da internet.

Para funcionar, essa tecnologia precisa rastrear em detalhe o comportamento do espectador. E aqui está uma tensão profunda. Consultoras haviam recomendado à Globo, em anos recentes, que reduzisse gradualmente sua exposição à TV aberta, seguindo o movimento das mídias no mundo desenvolvido. A liderança recusou, porque a TV aberta ainda é a máquina que gera a maior parte do caixa que sustenta todo o resto. A aposta na TV 3.0 é, portanto, uma tentativa de estender a vida útil de um modelo em declínio, transformando o próprio ato de assistir televisão numa fonte de dados individualizados sobre o consumidor brasileiro.

O que se perde nessa transformação é sutil e importante. A TV aberta sempre foi a última grande experiência cultural coletiva do Brasil, o lugar onde milhões de pessoas viam a mesma coisa ao mesmo tempo. As finais de Copa do Mundo, os últimos capítulos de grandes novelas, a apuração de uma eleição, tudo isso construía um sentido de nação compartilhada, mesmo quando a nação estava dividida sobre o conteúdo. Com a TV 3.0 e a fragmentação por perfil, cada telespectador passa a viver sua própria versão da programação. O comercial que você vê já não é o mesmo que o vizinho vê. A experiência coletiva termina, substituída por milhões de experiências individuais que apenas parecem coletivas.

Uma segunda frente do capítulo em aberto é a disputa por direitos esportivos. Em setembro de 2026, o grupo passou por uma reestruturação interna com saída de três executivos e criação de 11 diretorias, num movimento cercado por especulações sobre a renegociação dos direitos da Copa do Mundo de 2026. João Roberto Marinho negou o vínculo entre as duas coisas, mas o próprio fato de a explicação ter sido necessária mostra o tamanho do jogo. Segurar sozinha uma Copa do Mundo, que já foi rotina para a Globo por décadas, hoje exige avaliação financeira rigorosa e disposição para dividir com plataformas concorrentes.

O que a Globo ensina

A trajetória da Globo é o estudo de caso mais completo que o Brasil produziu sobre a relação entre uma empresa privada e a construção do próprio imaginário nacional. Nenhum grupo brasileiro se confundiu tanto com o país. Nenhum aprendeu tão bem a operar no ponto exato onde o poder político encontra a economia da atenção. E poucos foram tão testados por transformações estruturais.

O aprendizado que a saga entrega tem uma forma particular. É a marca que descobriu, por ter sido monopolista da atenção brasileira durante seis décadas, o preço da própria centralidade quando a atenção deixa de ser um recurso escasso e vira um espaço fragmentado. As duas mortes que rondam qualquer marca aparecem na Globo em versões particulares. A ossificação, o apego ao modelo de TV aberta que já rendeu tudo o que podia render, é o risco que consultores externos identificaram e a liderança recusou enfrentar de frente. A descaracterização, o risco de perseguir tantos formatos digitais que a marca perca aquilo que a tornava reconhecível, é o outro lado da corda bamba.

O momento presente coloca essa tensão sob teste real. A Globo de 2026 tenta ao mesmo tempo defender o negócio principal que ainda paga as contas, o transmissor aberto que unifica o Brasil, e construir os negócios do futuro, que operam com a lógica oposta da fragmentação e da segmentação individualizada. Faz isso com uma família em transição geracional pela primeira vez com apoio de gestão profissional externa, num setor onde os concorrentes reais não são mais outros grupos brasileiros de mídia, e sim as big techs americanas com capitalizações mil vezes maiores.

Vale registrar algo mais, porque a Globo não é uma marca comum. É também uma instituição que ajudou a moldar o próprio significado de ser brasileiro na segunda metade do século XX, com todos os benefícios e os ônus que isso carrega. Fez o país se ver como uma coisa só num tempo em que quase nada mais o fazia, e ao mesmo tempo escolheu, em momentos decisivos, ficar do lado do poder contra a democracia. Reconheceu esse erro em editorial de 2013. Hoje, sob pressão política de quem quer fechar suas concessões, virou uma das principais defensoras institucionais das regras democráticas que ajudou a atrapalhar quatro décadas antes.

A pergunta que abre o próximo capítulo, portanto, não é apenas se a Globo conseguirá reinventar seu modelo de negócios. É se conseguirá reinventar seu papel no país num momento em que o país já não precisa de um mediador central para se enxergar. A resposta a essa pergunta, os próximos anos dirão.

Leia também

Continue a saga: os próximos movimentos da nova holding do Grupo Globo, o desempenho da TV 3.0 no mercado, o desfecho da disputa por direitos da Copa 2026 e os primeiros anos dos netos de Roberto Marinho no comando executivo.

Mesmo padrão: a Itaúsa, holding fundada em 1966 por Olavo Setubal para proteger o controle do Itaú de uma disputa entre herdeiros, e que também precisou aprender, décadas depois, a construir uma segunda vida diversificada quando o modelo original esgotou. Duas famílias, dois setores, o mesmo aprendizado sobre como sobreviver ao próprio sucesso.

Desfecho oposto: a extinta TV Tupi, do grupo Diários Associados de Assis Chateaubriand, que foi a maior emissora do Brasil quando a Globo entrou no ar em 1965 e não conseguiu se reinventar diante da chegada de um concorrente mais bem capitalizado. Faliu em 1980, e seu espectro foi entregue ao SBT de Silvio Santos. A mesma pressão competitiva, escolhas opostas, desfecho oposto.

Perguntas frequentes

Quando e por quem a Globo foi fundada?

O grupo nasceu em 29 de julho de 1925, com a fundação do jornal O Globo por Irineu Marinho, no Rio de Janeiro. Irineu morreu três semanas depois, e o filho de 21 anos, Roberto Marinho, assumiu a redação, comandando o grupo pelos 78 anos seguintes.

Quando a TV Globo entrou no ar?

Em 26 de abril de 1965, no Rio de Janeiro, com a transmissão do programa infantil Uni Duni Tê. A emissora foi construída com recursos de um acordo com o grupo americano Time-Life, considerado inconstitucional na época por violar a proibição de capital estrangeiro em empresas brasileiras de comunicação.

A Globo apoiou a ditadura militar?

Sim. O grupo apoiou explicitamente o golpe militar de 1964 em editoriais do jornal O Globo, manteve postura de apoio ao regime durante os 21 anos da ditadura, e censurou internamente coberturas críticas ao governo. Em 31 de agosto de 2013, o jornal O Globo publicou editorial reconhecendo que o apoio editorial ao golpe foi um erro.

Por que a Globo teve uma moratória em 2002?

Porque a expansão dos anos 1990 foi financiada com dívida em dólar, e as desvalorizações cambiais de 1999 e 2002 mais que dobraram o valor dessa dívida em reais, enquanto a receita publicitária, em reais, seguia estagnada. Em 28 de outubro de 2002, a Globopar suspendeu pagamento aos credores internacionais e iniciou renegociação que levou cerca de três anos.

Quem controla a Globo hoje?

A família Marinho, herdeiros de Roberto Marinho. Em janeiro de 2026, o grupo criou uma nova holding sob a presidência de João Roberto Marinho, com os netos Paulo Marinho e Roberto Marinho Neto ocupando vice-presidências estratégicas. Luís Henrique Guimarães, executivo de fora da família, foi contratado para conduzir a gestão executiva da holding.

A Globo tem capital estrangeiro?

Sim, desde a Emenda Constitucional 36, aprovada em 2002, que permite até 30% de participação estrangeira em empresas brasileiras de comunicação.

Quais são as principais empresas do Grupo Globo hoje?

A Globo (que reúne TV aberta, canais pagos como Globoplay, GloboNews, Sportv e Multishow, e a plataforma g1), a Editora Globo (jornais O Globo e Valor Econômico, revistas), o Sistema Globo de Rádio (CBN e Rádio Globo), e a Globo Ventures (participações em startups).

Ficha da marca

• Marca: Globo
• Fundação: 29 de julho de 1925 (jornal O Globo, no Rio de Janeiro)
• Fundador: Irineu Marinho
• Fundação da TV Globo: 26 de abril de 1965
• Fundador da TV: Roberto Marinho
• Setor: mídia e comunicação
• Presidente do Grupo Globo: João Roberto Marinho
• Presidente da Globo (subsidiária de mídia): Paulo Marinho
• CEO da Globo Ventures: Roberto Marinho Neto
• Gestão executiva da holding: Luís Henrique Guimarães (desde janeiro de 2026)
• Receita da Globo em 2024: R$ 16,4 bilhões
• Lucro líquido em 2024: R$ 1,99 bilhão
• Principais marcas do grupo: TV Globo, Globoplay, GloboNews, Sportv, Multishow, GNT, Telecine, O Globo, Valor Econômico, CBN, Rádio Globo, Editora Globo, Globo Ventures, Eletromidia
• Momento decisivo mais recente: criação da holding em janeiro de 2026, sinalizando início da transição para a quarta geração da família Marinho
• Capítulo em aberto: aposta na TV 3.0, defesa da TV aberta como gerador de caixa, sucessão familiar e reposicionamento diante das big techs