WEG: três homens de Jaraguá do Sul construíram juntos uma fábrica de herdeiros bilionários

Em setembro de 2023, na sede em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, uma empresa fundada em 1961 por três desconhecidos, num galpão alugado, com capital equivalente ao preço de três Fuscas, anunciou a maior aquisição de sua história. Comprou por 400 milhões de dólares a divisão de motores industriais e geradores da americana Regal Rexnord, com dez fábricas em sete países e 2.800 funcionários. Com essa jogada, a WEG passou a controlar 15% do mercado global de motores elétricos de baixa tensão, tornou-se a segunda maior fabricante do mundo e ameaça hoje ultrapassar a suíça ABB para virar a primeira. Uma empresa que quando nasceu produzia cinco motores por semana e vendia com o produto embaixo do braço, ônibus a ônibus, agora fabrica mais de 19 milhões deles por ano.

O Brasil tem no imaginário coletivo a ideia de que só sabe exportar commodities. A WEG desmonta essa ideia trimestre após trimestre. Em 2025, faturou 40,8 bilhões de reais, 59% dessa receita vindo de fora do país. Suas ações se valorizaram mais de mil por cento na última década. Ela virou tão poderosa que a Forbes a apelidou de fábrica de bilionários brasileiros: só entre herdeiros das três famílias fundadoras, são 29 pessoas com fortunas somando dezenas de bilhões de reais. E ela chegou a esse ponto contrariando quase todas as regras que costumam definir o destino de uma indústria brasileira. Para entender como, é preciso voltar a 1961, ao momento em que um eletricista, um administrador e um mecânico se reuniram numa cidade de 12 mil habitantes, cercada de mato, para tentar fazer o que ninguém em volta acreditava que daria certo.

O Início

A WEG foi fundada em 16 de setembro de 1961, em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, pelo eletricista Werner Ricardo Voigt, pelo administrador Eggon João da Silva e pelo mecânico Geraldo Werninghaus. Cresceu no interior, longe dos grandes centros, apostando primeiro no mercado brasileiro reprimido por décadas de barreiras à importação, depois na exportação como saída para a crise dos anos 1980 e, a partir dos anos 2000, na diversificação sistemática de produtos e na expansão global via aquisição. Hoje é a segunda maior fabricante mundial de motores elétricos de baixa tensão, atua em mais de 135 países, tem 40 fábricas e 50 mil funcionários e opera nas frentes de motores industriais, geração e transmissão de energia, tintas, automação e mobilidade elétrica. Vive agora o momento mais delicado de sua história: primeira sucessão de comando fora do círculo da família fundadora, num cenário global de tarifaço americano, boom de eletrificação e transição energética.

O eletricista, o administrador e o mecânico

Werner Ricardo Voigt nasceu em 8 de setembro de 1930, descendente de imigrantes alemães que povoaram o Vale do Itajaí a partir do século XIX. Cresceu perto de uma roda d'água que gerava energia para a serraria do pai, e aos seis anos já construía réplicas em miniatura que funcionavam. Passou pelo exército, especializou-se em radiotelegrafia e eletrônica na Escola Técnica Federal, e em setembro de 1953 abriu uma pequena oficina no centro de Jaraguá do Sul. Fazia de tudo o que envolvesse fio e corrente, manutenção, instalação, pequenos reparos.

Eggon João da Silva nasceu em 1929, em Schroeder. Começou a trabalhar aos 13 anos como faz-tudo em cartório. Passou 14 anos no Banco do Brasil, virou sócio de uma pequena empresa de canos de escape em Jaraguá do Sul, e um dia, com o carro na oficina de Werner, ouviu do amigo uma história curiosa. Um empresário da região vinha reclamando: os motores elétricos que comprava demoravam de 40 a 60 dias para chegar. Werner disparou a frase que mudaria a vida dos dois. Se juntassem a habilidade dele com eletricidade, a de Eggon com administração e a de um bom mecânico, dava para fabricar aqueles motores ali mesmo, em Jaraguá do Sul.

Eggon conhecia o mecânico ideal: Geraldo Werninghaus, nascido em Rio do Sul, apaixonado por óleo, graxa e estopa desde criança, dono já da experiência de anos trabalhando na oficina do pai em Joinville. Bateram na porta dele. Geraldo aceitou sem hesitar.

Para entender por que aqueles três acreditaram que dava certo, é preciso ver o Brasil que existia ao redor. Os anos 1960 começavam sob a política de substituição de importações, iniciada por Getúlio Vargas nos anos 1950 e amplificada pelo Plano de Metas de Juscelino Kubitschek. O governo protegia a indústria nacional com tarifas altas e câmbio fechado, criando um mercado interno faminto por qualquer produto industrial que não precisasse ser importado. A demanda por motores elétricos crescia forte, empurrada pela industrialização acelerada, e a oferta doméstica não acompanhava. A fila de 40 dias na região era só a superfície de um problema estrutural. Havia um espaço de mercado aberto, protegido do concorrente estrangeiro por decreto do governo, esperando quem tivesse coragem de ocupá-lo.

Uma empresa nascida com três iniciais

Em 16 de setembro de 1961, os três fundaram a Eletromotores Jaraguá em um galpão alugado. O capital social era de 3.600 cruzeiros, mais ou menos o preço de três Fuscas na época. Eggon, o único com formação administrativa, virou presidente. Na primeira semana, saíram cinco motores.

Os motores levavam uma inscrição metálica com as iniciais dos fundadores gravadas: W de Werner, E de Eggon, G de Geraldo. Os clientes começaram a chamar a empresa pelo que liam na chapa. A empresa mudou o nome para WEG. Coincidência ou intuição de marca, a palavra também significa caminho em alemão, língua ainda falada em boa parte do Vale do Itajaí, e a coincidência é dessas que uma marca abraça e transforma em identidade.

O cenário inicial era mais adverso do que a demanda reprimida sugeria. Jaraguá do Sul, com seus 12 mil habitantes, ficava longe dos grandes centros industriais de São Paulo e do Rio. A logística era precária, a comunicação também. E o consumidor brasileiro tinha na cabeça, gravada por décadas, a ideia de que produto industrializado bom era importado. Os três fundadores enfrentaram esse muro do único jeito que uma empresa sem verba de marketing pode enfrentar: pegando o ônibus com motores embaixo do braço, indo de cidade em cidade, oferecendo o produto e ensinando o cliente a confiar no que a indústria local sabia fazer.

O aprendizado que veio da Alemanha

Em 1964, com o negócio começando a andar, a WEG inaugurou a sua sede própria, o Parque Fabril 1, e começou a contratar em ritmo acelerado. Logo o trio bateu num problema típico do Brasil que ainda hoje trava a indústria: não havia mão de obra qualificada na região. A solução deles é dessas que definem uma cultura: em 1968, montaram o Centro de Treinamento WEG, para formar em casa os funcionários que a região não formava.

Na mesma época, os três fizeram uma viagem à Alemanha que virou marco. O objetivo era estudar os processos das melhores fábricas alemãs, e a bagagem que trouxeram continha muito mais do que anotações técnicas. Trouxeram uma nova compreensão do que era qualidade industrial. Dois anos depois, em 1970, criaram a Política de Qualidade WEG e produziram o primeiro motor conforme as normas da ABNT no país. O motor virou sucesso rapidamente. O timing casou com o auge do milagre econômico brasileiro, entre 1968 e 1973, quando o PIB cresceu a taxas médias acima de 10% ao ano e a indústria devorava tudo o que a indústria produzia.

Foi também em 1970 que a WEG tomou uma decisão que dividiu a empresa por dentro: começou a exportar. Muita gente na casa achava que o mercado brasileiro ainda estava longe de saturado, e que exportar naquele momento era distração. Mas Werner e Eggon perceberam algo que só se enxerga quando se olha para fora: uma empresa que só vende no mercado protegido por barreiras vira refém dele. Os primeiros destinos foram Guatemala, Uruguai, Paraguai, Equador e Bolívia. Vizinhos, para começar aprendendo. Em 1971, a empresa abriu capital na Bolsa de Valores de São Paulo, e no fim da década já exportava para mais de 20 países, com um milhão de motores fabricados no acumulado.

A crise que forçou uma reinvenção

Os anos 1980 são conhecidos no Brasil como a década perdida. A crise da dívida externa em 1982, a inflação em escalada, os planos econômicos frustrados um atrás do outro, tudo isso desmontou o mercado consumidor doméstico. As vendas internas da WEG despencaram. E a empresa fez o que quase nenhuma indústria brasileira soube fazer: em vez de encolher ou fechar linhas, aproveitou o baque para se transformar.

A resposta veio em duas frentes que definiriam o que a WEG é hoje. A primeira foi a diversificação de produtos: WEG Acionamentos, WEG Máquinas, WEG Transformadores, WEG Química e WEG Automação nasceram ao longo da década, cada uma abrindo uma nova avenida de receita fora do motor elétrico puro. A segunda foi a verticalização: começou a produzir internamente o máximo de componentes usados nos próprios motores, em vez de depender de fornecedores. Em teoria, verticalizar num país de custos altos e câmbio volátil é receita para engordar a estrutura e travar a agilidade. Na prática, no Brasil dos anos 1980, tornou a WEG independente das crises cambiais que quebravam os concorrentes que dependiam de peças importadas. A verticalização, que os manuais de gestão global reprovariam, era resposta perfeita ao Brasil que existia.

A abertura que quase matou os vizinhos

Em 1990, o governo Collor escancarou a economia brasileira ao produto importado. Barreiras tarifárias caíram, e uma onda de motores estrangeiros, mais baratos e antes barrados por reserva de mercado, invadiu o país. Foi o mesmo choque que, no mesmo Vale do Itajaí, aniquilaria uma geração inteira de indústrias têxteis nos anos seguintes, com nomes históricos como SulFabril, Artex e Renaux desaparecendo. A WEG, porém, tinha vinte anos de aprendizado exportador nas costas. Estava treinada a competir com produto estrangeiro em terreno neutro, e a abertura, que seria golpe fatal para quem só vendia dentro da bolha protegida, virou provocação para acelerar o que já vinha fazendo.

Em 1989, três décadas depois da fundação, o trio de fundadores tomou a decisão de deixar a operação. Eggon passou o comando ao filho, Décio da Silva. A geração fundadora foi para o conselho, e uma nova cabeça assumiu o timão. Décio era engenheiro, tinha feito carreira dentro da empresa, e chegou à presidência com uma pauta clara: se a WEG queria sobreviver ao mundo aberto, precisaria virar global de verdade.

Ao longo dos anos 1990, ele abriu escritórios comerciais e fábricas nos mercados que mais consumiam motores no planeta: Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, França, Espanha, Suécia. No fim da década, 29% da produção era exportada para mais de 55 países, e no Brasil a WEG detinha 79% do mercado de motores elétricos. A empresa deixara de ser uma indústria brasileira que também exportava, virara uma indústria global com sede no Brasil.

O milênio das aquisições

O padrão de crescimento que dominaria as décadas seguintes começou em 2000, quando a WEG comprou suas duas primeiras fábricas no exterior, uma no México e outra na Argentina. Foi o primeiro passo de uma máquina de aquisições que só ganharia velocidade. Portugal, China, Índia, África do Sul entraram nos anos seguintes. Em 2001, a receita chegou pela primeira vez ao patamar de um bilhão de reais. Em 2006, o motor número 100 milhão saiu das linhas.

Naquele ano, Décio da Silva deixou a presidência e foi para o conselho. Entrou Harry Schmelzer Junior, engenheiro que havia começado como estagiário e feito carreira toda dentro da casa, principalmente na área comercial. Schmelzer levaria a WEG a uma escala que nem os fundadores tinham imaginado. Sob ele, entre 2008 e 2024, a empresa fez mais de 25 aquisições, entrou em novos mercados, e viu o valor de mercado saltar de patamar de small cap para uma das dez maiores companhias da bolsa brasileira.

Uma decisão dessa era mereceu destaque próprio. Em 2011, no bojo da expansão global das energias renováveis, a WEG começou a fabricar aerogeradores, e os primeiros equipamentos, com capacidade de 90 megawatts, foram instalados em um parque eólico no Nordeste do país em 2012. O timing casou com o começo dos leilões de energia eólica no Brasil, que tornaram a região Nordeste um polo mundial do setor. Naquele mesmo ano de 2012, um marco simbólico foi cruzado: pela primeira vez, as vendas ao exterior superaram as domésticas, com 51% do faturamento vindo de fora. A WEG virou, para todos os efeitos, uma multinacional brasileira.

A jogada que mudou o tabuleiro global

O terceiro grande momento de virada aconteceu em setembro de 2023, e ainda está sendo digerido pela concorrência. A americana Regal Rexnord, que fabricava motores industriais e geradores sob as marcas Marathon, Cemp e Rotor, decidiu se desfazer desses ativos para focar em outros negócios e reduzir alavancagem. A WEG comprou tudo por 400 milhões de dólares, incorporou dez fábricas em sete países, dos Estados Unidos à Índia, e 2.800 novos funcionários.

O contexto dava sentido à jogada. Desde a pandemia, o mundo entrara em ciclo acelerado de eletrificação. Data centers para inteligência artificial devorando eletricidade, veículos elétricos exigindo motores em escala, transição energética empurrando redes elétricas a se modernizarem, tudo isso puxava a demanda global por motores e transformadores. A WEG, que já estava posicionada para essa onda, ganhou de uma vez três coisas que costumariam levar quinze anos para construir organicamente: escala global suficiente para virar líder mundial, presença geográfica complementar em regiões onde ainda não estava forte, e uma base de clientes americanos que sempre foi difícil de penetrar de fora. O Investor Day de 2024 foi apelidado por analistas do Itaú BBA como o Woodstock da eletrificação, tal a exuberância das perspectivas apresentadas.

O capítulo em aberto

A saga vive agora seu momento mais delicado, e ele se desenrola em três frentes simultâneas.

A primeira é uma transição de comando inédita. Em dezembro de 2023, o conselho anunciou que Harry Schmelzer Jr. deixaria a presidência executiva em 31 de março de 2024, encerrando 16 anos no cargo e 44 anos de empresa. Em seu lugar, entrou Alberto Yoshikazu Kuba, engenheiro com 21 anos de casa, que passou dez deles na China comandando a operação local antes de voltar ao Brasil em 2020. É a primeira vez em 63 anos que a presidência executiva vai para as mãos de alguém fora do núcleo direto das três famílias fundadoras. O discurso oficial fala em continuidade cultural, e a WEG é conhecida por moldar quadros internos ao longo de décadas antes de promovê-los. Mas o mercado sabe que sucessão em empresa familiar de sucesso é sempre um teste de nervos.

A segunda frente é o tarifaço americano. Em julho de 2025, o governo Trump anunciou uma taxação de 25% sobre produtos brasileiros exportados aos Estados Unidos, num pacote que atingia em cheio empresas industriais como a WEG. Os Estados Unidos são um dos maiores destinos das exportações da companhia, e o impacto estimado por analistas chegou a 2,3 bilhões de reais em receita potencialmente perdida. A ação, que vinha em ritmo de queridinha do mercado, acumulou queda de cerca de 20% em 2025. A resposta da WEG usa exatamente o ativo que a Regal Rexnord entregou: as fábricas nos Estados Unidos, no México e na Índia passam a servir de rota alternativa para o mercado americano, contornando o produto brasileiro sujeito à tarifa. Analistas do BTG apontaram, no entanto, que as fábricas americanas herdadas ainda operam com capacidade ociosa e modelo produtivo distinto do da WEG, o que tornará a integração mais lenta. E que competidores com maior conteúdo local nos Estados Unidos, como a suíça ABB, saem em vantagem no curto prazo.

A terceira frente é a mais estrutural, e a mais promissora. A eletrificação global está apenas começando. Cerca de 71% da receita da WEG em 2025 já veio de produtos considerados sustentáveis, dentro da faixa de transição energética. A companhia fechou contratos para fornecer carregadores de veículos elétricos a Volvo e Renault, adquiriu duas startups de inteligência artificial industrial, investe pesado em geração e transmissão de energia. É uma aposta grande num mundo que ainda está aprendendo a rodar sem combustível fóssil, e o desafio dos próximos anos é escalar esses negócios sem perder a disciplina de retorno que sempre distinguiu a WEG.

A pergunta que atormenta cada balanço trimestral, portanto, é dupla. A cultura que Schmelzer replicou de Décio, que replicou dos fundadores, sobreviverá ao primeiro CEO de fora do círculo familiar direto? E o modelo de crescer por aquisição e verticalização, que funcionou por seis décadas, continuará funcionando num mundo onde a política comercial americana muda a cada trimestre e a China avança agressivamente no mesmo tabuleiro?

O que a WEG ensina

A trajetória da WEG contradiz quase todo estereótipo do que o Brasil supostamente sabe ou não sabe fazer. Uma indústria de produto complexo, tecnológica, que virou líder global exportadora, nascida no interior, sem apoio de política industrial específica, sem incentivo fiscal desproporcional, sem grande capital de origem. Nasceu de três pessoas que resolveram fabricar o que os clientes esperavam 40 dias para receber.

O aprendizado que a saga entrega tem uma forma incomum. Não é a história de uma reinvenção dramática que salvou a empresa da beira do abismo, como as das marcas centenárias que quase morreram e voltaram. É a história oposta, a de uma empresa que se reinventou de forma contínua e disciplinada, ciclo após ciclo, sempre um pouco antes que fosse necessário. Diversificou nos anos 1980 quando a crise ainda era só sinal de fumaça. Foi para exportação nos anos 1970, quando o mercado interno ainda parecia interminável. Verticalizou quando o manual dizia para terceirizar. Comprou a Regal Rexnord quando o mundo se preparava para uma onda de eletrificação que ainda estava para chegar.

A lição que fica não é sobre coragem de reinventar, é sobre disciplina de reinventar sempre. Toda marca corre o risco de parar no tempo ou de se perder tentando mudar rápido demais, e evitar os dois exige essa dose de vigilância permanente. A WEG escapou dos dois fazendo pequenos movimentos constantes de mudança, ancorados sempre no mesmo eixo: sabemos fazer motores elétricos como poucos, e tudo o que aprendermos a fazer bem se junta a essa vocação. A alma nunca mudou. A forma mudou dezenas de vezes.

O momento presente, no entanto, coloca esse método sob teste. É a primeira vez que a empresa precisa demonstrar que sua cultura sobrevive à primeira transição fora do círculo familiar direto, e ao mesmo tempo enfrentar uma reordenação da economia global que castiga exatamente o que sempre foi seu diferencial: exportar produto industrial complexo do Brasil para o mundo. O próximo capítulo desta saga dirá se a WEG virou grande demais para ser destruída por qualquer choque, ou se, como toda marca centenária eventualmente descobre, o que faz uma casa forte é também o que a torna mais lenta para reagir.

Perguntas frequentes

Quando e por quem a WEG foi fundada?

Em 16 de setembro de 1961, em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, pelo eletricista Werner Ricardo Voigt, pelo administrador Eggon João da Silva e pelo mecânico Geraldo Werninghaus. As iniciais dos três nomes deram origem à marca WEG.

O nome WEG tem algum significado além das iniciais?

Sim. Por coincidência que a empresa incorporou à identidade, WEG significa caminho em alemão, língua ainda comum no Vale do Itajaí catarinense pela presença histórica dos imigrantes alemães.

Como a WEG cresceu tão rápido?

Combinando três decisões incomuns para uma indústria brasileira: exportação já a partir de 1970, diversificação sistemática de produtos, e verticalização da produção. A partir dos anos 2000, o crescimento passou a ser fortemente puxado por aquisições no exterior.

Qual foi a maior aquisição da WEG?

A compra, em setembro de 2023, dos negócios de motores industriais e geradores da americana Regal Rexnord, por 400 milhões de dólares. A operação incluiu dez fábricas em sete países e 2.800 funcionários, e tornou a WEG a segunda maior fabricante mundial de motores elétricos de baixa tensão.

Quem comanda a WEG hoje?

Alberto Yoshikazu Kuba, que assumiu a presidência executiva em abril de 2024, substituindo Harry Schmelzer Junior. O comando do conselho segue com Décio da Silva, filho do fundador Eggon.

Por que a WEG é chamada de fábrica de bilionários?

Porque o crescimento acelerado de suas ações, mais de mil por cento na década de 2010, transformou os herdeiros das três famílias fundadoras em bilionários. Segundo levantamentos da Forbes, são cerca de 29 acionistas ligados às famílias com fortunas na casa dos bilhões, o que faz da WEG a empresa brasileira que mais gerou bilionários.

A WEG produz o quê exatamente?

Motores elétricos industriais e comerciais, equipamentos de geração, transmissão e distribuição de energia, transformadores, sistemas de automação industrial, tintas industriais, aerogeradores para energia eólica, e carregadores para veículos elétricos, entre outros produtos. São mais de 1.500 itens no portfólio.

Ficha da marca

• Marca: WEG
• Fundação: 16 de setembro de 1961, Jaraguá do Sul (SC)
• Fundadores: Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva, Geraldo Werninghaus
• Setor: equipamentos eletroeletrônicos industriais
• Ticker na B3: WEGE3
• Presidente do conselho: Décio da Silva
• CEO atual: Alberto Yoshikazu Kuba (desde abril de 2024)
• Receita líquida em 2025: R$ 40,8 bilhões
• Lucro líquido em 2025: R$ 6,37 bilhões
• Participação de mercado externo na receita: 59% (2025)
• Fábricas: 40 unidades em 18 países
• Funcionários: cerca de 50 mil no mundo
• Presença comercial: mais de 135 países
• Posição global em motores de baixa tensão: 2º maior fabricante (com cerca de 15% de participação)
• Capítulo em aberto: primeira transição de comando fora do círculo familiar direto, integração da Regal Rexnord e resposta ao tarifaço americano de 2025