Votorantim: de uma fábrica de tecidos falida a um dos maiores grupos industriais do Brasil

A Votorantim não começa com Antônio Ermírio de Moraes. Começa 28 anos antes dele nascer, em 1918, quando o português Antônio Pereira Ignácio comprou os ativos falidos do Banco União e, no meio deles, uma fábrica de tecidos perto de Sorocaba, no interior de São Paulo. O Brasil ainda era um país agrário. Apostar em indústria era uma excentricidade.

A aposta ganhou forma quando o genro de Antônio Pereira, o engenheiro de minas pernambucano José Ermírio de Moraes, foi convidado a assumir a direção da fábrica aos 25 anos. José largou a carreira de engenheiro para tocar o negócio da família e fez o que o sogro não tinha feito: diversificou. Cimento, metais, produtos químicos. A ideia de que uma empresa brasileira não devia depender de matéria-prima importada virou o primeiro traço permanente da casa, e esse traço é a semente de tudo que viria depois.

Um herdeiro mandado para o chão de fábrica

Antônio Ermírio de Moraes nasceu em 4 de junho de 1928, numa casa próspera mas sem luxo. O pai tinha um plano fixo para os filhos homens: todos estudariam engenharia nos Estados Unidos, como ele mesmo tinha feito. Por volta dos 16 anos, Antônio embarcou para Golden, no Colorado, para estudar engenharia metalúrgica na Colorado School of Mines.

Foi lá que se formou o caráter que o acompanharia pelo resto da vida. Vivia numa pensão simples, comia sanduíches baratos, estudava sem folga. Aos 20 anos, para comemorar a melhor nota da turma, bebeu uísque pela primeira vez e passou mal a ponto de ir parar no hospital, onde descobriu que tinha apenas um rim. Nunca mais bebeu. Ficaram dois hábitos: tomar muita água e trabalhar como se cada dia fosse o último.

Voltou ao Brasil em 1949, formado, e poderia ter assumido um cargo de peso na empresa da família. José Ermírio pensava diferente. Antônio entrou sem salário, cuidando de uma tecelagem e depois de uma fábrica de fósforos tão ruim que o apelido interno era "fósforo sete pancadas", porque era preciso bater sete vezes no palito para ele acender. A área de base que a Votorantim já tinha, o cimento, também era frágil, sustentada por uma concorrência de preço sem nota que a família se recusou a seguir. A saída foi vender essa frente e concentrar esforço onde havia espaço para competir de verdade: a indústria pesada. Era a mesma lógica que o pai já vinha aplicando havia duas décadas, agora nas mãos do filho: quando um negócio não tinha mais como ganhar de forma limpa, a resposta da casa era sair dele, não insistir.

A guerra que ninguém na fábrica sabia que estava sendo declarada

Em 1951, José Ermírio confiou ao filho a missão mais arriscada da história do grupo até ali: tirar do papel a Companhia Brasileira de Alumínio, a CBA. Era uma aposta de centenas de milhões de cruzeiros contra as Seis Irmãs, as multinacionais que dominavam o alumínio mundial, entre elas a Alcoa. Ninguém na Votorantim sabia ainda, mas estavam desafiando um dos cartéis mais poderosos do planeta.

O primeiro golpe veio antes mesmo da primeira máquina chegar ao Brasil. A Light, a multinacional canadense que controlava a energia elétrica do país, se recusou a fornecer eletricidade para a futura fábrica. Historiadores do setor associam a recusa à proximidade da Light com a concorrência do alumínio. Fosse sabotagem deliberada ou não, o efeito era o mesmo: sem energia, não havia fábrica.

A resposta foi radical. Se ninguém vendia energia, o grupo geraria a própria. Pediram ao governo o direito de explorar os rios da região do Vale do Ribeira, no interior paulista, e ergueram sete hidrelétricas na bacia do rio Juquiá. Compraram também as terras ao redor das usinas e, à frente do próprio tempo, decidiram preservar a mata nativa em vez de explorá-la. Décadas depois essa reserva viraria uma das maiores áreas de proteção ambiental privada do país. Em junho de 1955, com o governador Jânio Quadros e o presidente João Café Filho na plateia, a CBA foi inaugurada. A guerra pela energia estava vencida, mas a guerra pela qualidade ainda não.

Em 1968, com o alumínio saindo abaixo do padrão exigido, veio uma das decisões mais ousadas da história do grupo: desmontar a fábrica inteira e reconstruí-la com equipamentos novos, a um custo e um risco enormes. Segundo Antônio contaria depois, não havia meio-termo entre mudar e fechar. A aposta funcionou. A produção da CBA saltou de poucos milhares de toneladas em meados dos anos 1950 para centenas de milhares de toneladas por ano no início dos anos 1990, e a companhia se tornou a maior produtora de alumínio da América do Sul, com uma das matrizes energéticas mais limpas do setor no mundo.

O acidente que virou regra da casa

Em 1956, ainda no auge da construção da CBA, Antônio sofreu um grave acidente com soda cáustica que quase lhe custou a vida. Passou um mês em recuperação, e foi nesse tempo parado que revisou as contas do próprio negócio. O que encontrou o assustou: o grupo tinha contraído empréstimos equivalentes a mais de um ano de faturamento.

Dali nasceu a regra que definiria a Votorantim pelas seis décadas seguintes: 70% de capital próprio, no máximo 30% de financiamento externo. Era o oposto do que outros grandes grupos industriais brasileiros da época praticavam, apostando em alavancagem máxima para crescer mais rápido. A casa escolheu o caminho mais lento e mais seguro. Décadas mais tarde, essa escolha se provaria a diferença entre sobreviver e quebrar.

O bilhão recusado

Na década de 1960, com José Ermírio afastado dos negócios para comandar o Ministério da Agricultura e depois um mandato de senador por Pernambuco, Antônio assumiu a empresa ao lado do irmão José Ermírio de Moraes Filho. Foram atrás de dois sonhos antigos do pai: zinco e níquel.

Em 1962, Antônio bateu na porta do BNDE, o banco de desenvolvimento do governo federal, com um projeto para produzir zinco no Brasil. A resposta foi uma recusa que soou como desconfiança na própria capacidade da Votorantim. Antônio prometeu terminar o projeto sozinho, com recursos próprios, e cumpriu. Quando o governo prometeu energia elétrica para a nova planta e não entregou, o grupo substituiu eletricidade por carvão vegetal, numa solução que especialistas internacionais diziam impossível, e criou um dos maiores programas de reflorestamento privado do país para sustentar a produção. Em 1969, exatos sete anos depois da recusa do BNDE, a primeira tonelada de zinco saiu de Três Marias, em Minas Gerais. A Companhia Mineira de Metais se tornaria uma das maiores produtoras de zinco do mundo.

O episódio mais simbólico, porém, viria já nos anos 1970, quando o mesmo BNDE que tinha negado dinheiro para o zinco ofereceu à Votorantim uma linha bilionária para o projeto de níquel, em condições de juros consideradas irrecusáveis para qualquer empresário. A casa recusou de novo, e mais uma vez decidiu investir apenas recursos próprios no empreendimento em Niquelândia, Goiás. A Companhia Níquel Tocantins operou de forma lucrativa por mais de três décadas e chegou a responder por mais de 70% da produção nacional do metal. O bilhão rejeitado virou, com o tempo, muitos bilhões conquistados.

Essa cautela pagou o preço mais alto e o dividendo mais alto ao mesmo tempo quando o Brasil entrou nos anos 1980. A hiperinflação, a crise da dívida externa e os juros estratosféricos quebraram empresas que tinham se endividado pesado com o governo na década anterior. A Votorantim perdeu dinheiro, como todo mundo, mas não devia a ninguém, e sobreviveu à década mais dura da economia brasileira do século 20 de pé.

O maior grupo do país, e a derrota que virou nova rota

Ao final dos anos 1980 e ao longo dos anos 1990, a Votorantim já era o segundo maior grupo econômico do Brasil, líder em praticamente todos os setores em que atuava: alumínio, zinco, níquel, cimento, papel e celulose, e uma nova aposta na citricultura com a criação da Citrovita, em 1989. Antônio Ermírio de Moraes se tornou o rosto público desse sucesso, um dos três brasileiros na primeira lista de bilionários da Forbes, publicada em 1987, ao lado de Roberto Marinho e Sebastião Camargo. Em 1994, uma reportagem da Folha o apontou como o homem mais rico do Brasil, com fortuna estimada em torno de 3 bilhões de dólares.

Mas havia uma peça que o grupo queria e não conseguiu. Em 1997, o governo federal levou a Vale do Rio Doce a leilão de privatização, e a Votorantim via ali um encaixe perfeito: mineração, produção nacional, potencial para liderar o setor no mundo. Organizou um consórcio com Bradesco, CSN e o fundo de pensão Previ, e colocou um dos filhos de Antônio Ermírio para liderar meses de estudo detalhado dentro da estatal. Dias antes do leilão, porém, Bradesco e Previ deixaram a aliança e se juntaram à Companhia Siderúrgica Nacional de Benjamin Steinbruch, formando o grupo rival. O leilão, marcado por protestos e liminares na Justiça, durou pouco mais de cinco minutos e terminou com a vitória do grupo de Steinbruch, que arrematou a Vale por cerca de 3,3 bilhões de reais.

A derrota fechou de vez a porta de virar uma mineradora global, mas não travou o grupo. Nos anos seguintes, em vez de insistir na mineração por outro caminho, a Votorantim redirecionou o mesmo apetite de expansão para o negócio que já dominava havia décadas, o cimento, comprando fábricas no Canadá, nos Estados Unidos e no Peru. Perder a joia da coroa da mineração brasileira virou o empurrão para se tornar, em vez disso, uma das maiores cimenteiras do mundo.

Da aversão a bancos ao próprio banco

A mesma régua de nunca depender de capital de terceiros, que vinha guiando o grupo havia décadas, esbarrou num problema na medida em que a Votorantim crescia e se espalhava por dezenas de empresas e países: alguém precisava administrar de perto o caixa de um conglomerado daquele tamanho, e fazer isso só por fora, através de bancos que a própria casa via com desconfiança, significava abrir mão de controle sobre a própria informação financeira. Em 1988, a solução foi trazer essa função pra dentro: o grupo criou uma instituição financeira para cuidar das contas e das aplicações das próprias empresas do conglomerado. Em poucos anos ela virou banco múltiplo de pleno direito e, na década seguinte, um dos maiores bancos privados do Brasil, chegando a responder por parcela relevante do lucro total do grupo.

Antônio Ermírio, que tinha construído boa parte da própria imagem pública em cima da desconfiança nos bancos, que chamava abertamente de agiotas, via com desconforto declarado o fato de o banco lucrar mais fácil do que a CBA, o negócio que tinha consumido a vida inteira dele. Mas o banco ficou, porque resolvia um problema real de escala que a discrição do resto da casa já não resolvia mais sozinha.

Dois episódios que a família preferia não ter vivido

Nem toda decisão da história da Votorantim resistiu bem ao tempo. Em agosto de 1992, em meio ao escândalo que derrubou o governo Collor, Antônio Ermírio foi convocado a depor na CPMI que investigava o operador financeiro PC Farias. Confirmou ter pago uma consultoria ligada a Farias para viabilizar um projeto industrial no Nordeste, reconheceu saber que Farias tinha trânsito dentro do governo, negou qualquer benefício irregular e se descreveu como vítima de extorção.

Anos depois, uma investigação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica revelou um problema mais estrutural. Entre 1987 e 2007, seis das maiores empresas do setor de cimento e concreto do país, entre elas a Votorantim Cimentos, mantiveram um cartel que fixava preços, dividia mercado e criava barreiras para concorrentes menores, com sobrepreço estimado em 20% sobre o valor de mercado. O Cade condenou o grupo em 2014 com a maior multa individual da história do órgão até então, e o Ministério Público Federal calcularia depois que o dano total à economia brasileira ao longo das duas décadas de cartel passou de vinte bilhões de reais. Foi justamente no negócio mais antigo e mais estável do grupo, o mesmo cimento que a família tinha abandonado décadas antes por se recusar a competir sem nota fiscal, que a Votorantim relaxou a própria régua.

Uma casa que atravessou um século trocando de negócio sem trocar de dono

Antônio Ermírio de Moraes presidiu a Votorantim por quase 30 anos, até passar a presidência do conselho para a terceira geração da família em 2001. Morreu em 24 de agosto de 2014, aos 86 anos, poucos anos depois de o filho Carlos, que vinha assumindo cada vez mais responsabilidade no grupo, morrer em 2011. A liderança seguiu adiante com o sobrinho José Roberto e a geração seguinte da família.

Hoje o grupo Votorantim está presente em mais de 20 países e segue atuando em cimento, metais, siderurgia, energia, celulose, agroindústria e serviços financeiros, ainda sob controle da mesma família. Ao longo de um século, a Votorantim trocou de negócio principal várias vezes, tecidos, cimento, alumínio, zinco, níquel, banco, sem nunca abrir mão do controle familiar nem da régua de não depender demais de dinheiro dos outros. A exceção mais cara a essa régua veio, sem nenhuma ironia planejada, no negócio mais antigo da casa.

Perguntas frequentes

De onde vem o nome Votorantim?

Do bairro de Votorantim, hoje um município vizinho a Sorocaba, no interior de São Paulo, onde ficava a fábrica de tecidos original comprada por Antônio Pereira Ignácio em 1918.

Antônio Ermírio de Moraes chegou a presidir o grupo Votorantim?

Sim. Assumiu a presidência em 1973, após a morte do pai, José Ermírio de Moraes, e ficou à frente do grupo por quase 30 anos, até passar o comando para a geração seguinte em 2001.

O que aconteceu com a disputa pela Vale do Rio Doce?

A Votorantim organizou um consórcio para disputar o leilão de privatização de 1997, mas foi derrotada pelo grupo liderado pela CSN de Benjamin Steinbruch, que arrematou a estatal por cerca de 3,3 bilhões de reais. O grupo respondeu redirecionando a expansão para o negócio de cimento.

A Votorantim ainda pertence à família Ermírio de Moraes?

Sim. O grupo segue sob controle da família, hoje na quarta geração, com operações em mais de 20 países em setores como cimento, metais, energia, celulose e serviços financeiros.

Ficha da marca

• Grupo: Votorantim
• Fundação: 1918, como fábrica de tecidos em Votorantim, interior de São Paulo
• Fundador original: Antônio Pereira Ignácio
• Transformação em grupo industrial: José Ermírio de Moraes, a partir da década de 1920
• Presidente entre 1973 e 2001: Antônio Ermírio de Moraes (1928 a 2014)
• Negócios históricos: têxtil, cimento, alumínio (CBA), zinco (CMM), níquel, papel e celulose, citricultura (Citrovita), serviços financeiros (Banco Votorantim)
• Presença atual: mais de 20 países
• Controle: família Ermírio de Moraes, hoje na quarta geração