Itaúsa: a estratégia que transformou uma holding familiar em uma gigante.

Em uma sala de reunião da avenida Paulista, no fim de 2016, um recado do Banco Central mudou o destino de bilhões de reais. Depois de anos crescendo por aquisição de outros bancos, o Itaú acabara de anunciar a compra do varejo do Citibank no Brasil, e ouviu do regulador o que Alfredo Setubal resumiria depois numa frase: bye bye, não quero mais te ver comprando ninguém por aqui. O maior banco privado da América Latina tinha acabado de bater no teto. E a máquina de dividendos que jorrava para dentro da holding controladora, a Itaúsa, precisou aprender a fazer uma coisa que nunca tinha sido sua vocação: comprar empresas em setores que a família Setubal não conhecia.

Nove anos depois, cerca de onze bilhões de reais mais tarde, o resultado é este. Se você tomou água da torneira em Manaus ou no Rio de Janeiro, foi Itaúsa. Se acendeu o fogão com gás de botijão, provavelmente foi Itaúsa. Se passou por um pedágio, um metrô ou uma barca da CCR, foi Itaúsa. Se está de Havaianas no pé, também foi Itaúsa. O cofre criado há 60 anos para proteger uma família virou o dono silencioso do dia a dia do brasileiro. Para entender como isso aconteceu, e por que o investimento mais ambicioso dessa estratégia acabou de entrar em crise, é preciso voltar mais de um século, a um Brasil em guerra e a um advogado paulista que decidiu abrir um banco no meio do estrago.

A Itaúsa nasceu em maio de 1966 como Banco Federal Itaú de Investimentos, um veículo criado por Olavo Setubal para concentrar num só lugar o controle do Banco Itaú, então dividido entre três ramos de uma família que crescia. O objetivo original era menos financeiro do que sucessório: impedir que uma briga de herdeiros colocasse o banco a perder. Passou seis décadas quase inteira dedicada a controlar o Itaú e a operar a Duratex, herdada dos primeiros anos. A partir de 2016, quando o Banco Central bloqueou novas aquisições bancárias no país, começou uma segunda vida: virou uma holding diversificada de infraestrutura e consumo, com participações em Alpargatas, Copa Energia, NTS, Aegea, CCR/Motiva e Dexco. Hoje reúne cerca de 900 mil acionistas, a segunda maior base da bolsa brasileira, e ainda depende do banco para 98% dos dividendos que arrecada, num momento em que precisa provar que a diversificação não é apenas um estacionamento de caixa.

O banco que nasceu do vazio deixado por uma guerra

A história da Itaúsa começa quatro décadas antes dela existir, num Brasil transformado pela Segunda Guerra Mundial. Em agosto de 1942, o país declarou guerra à Alemanha e à Itália, e o governo Vargas passou a liquidar as filiais brasileiras de bancos com matriz nos países inimigos. Diversas instituições tradicionais de São Paulo, que atendiam a comunidades europeias há décadas, foram encerradas. No lugar delas, abriu-se uma cratera de crédito. Era preciso preenchê-la, e o comércio paulista precisava de bancos brasileiros para financiar o algodão, o café e a indústria em expansão.

Foi nesse vazio que Alfredo Egydio de Souza Aranha, advogado e empresário descendente de barões e viscondes do ciclo do café, fundou o Banco Central de Crédito em 30 de dezembro de 1943. A primeira agência abriu em São Paulo em janeiro de 1945, logo seguida por outras duas no interior. No fim da década, eram onze agências. A oportunidade não era acaso, era o preenchimento previsível de um espaço aberto pela política externa.

Uma década depois, o banco precisou trocar de nome. Em 1952, a criação do Banco Central do Brasil como autoridade monetária levou o governo a pedir que instituições privadas não usassem mais a expressão. O Banco Central de Crédito virou Banco Federal de Crédito. Um pequeno constrangimento burocrático que, sem que ninguém percebesse, prenunciava a lógica de operar sempre um passo à frente da regulação, marca que definiria a casa nas décadas seguintes.

Nos anos 1950, um jovem engenheiro chamado Olavo Setubal recebeu de seu tio Alfredo Egydio o convite para assumir a gestão do banco. Ele já havia fundado, em 1947, uma pequena empresa de louças e metais sanitários com o sócio Renato Refinetti, a Deca. Aceitou, e começou a mudar o Brasil dos bancos sem saber ainda que estava fazendo isso.

A invenção de uma prática: fundir bancos

Nos anos 1960, o sistema bancário brasileiro era pulverizado. Havia centenas de bancos regionais, muitos frágeis, e o governo militar começou a estimular a concentração como política de estabilidade. Ninguém, no entanto, havia levado essa lógica ao extremo. Olavo Setubal foi o primeiro. Percebeu que crescer construindo agência por agência levaria décadas. Comprar outros bancos, com suas redes já montadas, resolvia em anos o que a expansão orgânica não resolveria em uma vida.

A primeira fusão foi em 2 de janeiro de 1965, com um banco pequeno do sudoeste de Minas, o Banco Itaú, cujo nome vinha do rio da região e, em tupi-guarani, significa pedra escura. Dali em diante, o padrão se repetiu. Nos dez anos seguintes vieram o Banco Sul-Americano, o América, o Aliança, o Português do Brasil. Em 1974, o Itaú engoliu o Banco União Comercial e dobrou de tamanho numa única operação. O contexto favorecia esse movimento por dois motivos ligados à economia da época: as altas taxas de inflação do milagre econômico e do período seguinte permitiam ganhos enormes com o floating, o dinheiro parado nas contas dos clientes rendendo para o banco, e quanto mais clientes o banco tinha, mais floating capturava. Escala virou tudo, e o Itaú aprendeu a escalar comprando.

Só que crescer desse jeito criou um problema que não era de banco, era de família. O controle do Itaú estava dividido entre três ramos, dos Setubal, dos Vilela e dos Souza Aranha. Os herdeiros se multiplicavam a cada geração. E três perguntas começaram a pesar sobre a mesa: onde termina o banco e onde começa a família, quem decide o que vira dividendo e o que é reinvestido, e como impedir que uma briga sucessória num dos ramos coloque o resto a perder.

Um cofre construído para uma dinastia

A resposta veio em maio de 1966, poucos meses depois da primeira grande fusão, e foi ao mesmo tempo prática e engenhosa. Nasceu o Banco Federal Itaú de Investimentos, no papel um banco de investimento, o primeiro do país criado logo depois da reforma bancária de 1964, que abriu esse espaço no sistema financeiro. Na prática, um veículo jurídico para guardar o controle acionário do Itaú num lugar só, longe das disputas de herança e das partilhas familiares. Uma casca institucional destinada a proteger uma família de si mesma.

O cofre foi ganhando corpo. A Deca, de louças e metais, entrou desde os primeiros anos. Em 1979 nasceu a Itautec, criada para desenvolver equipamentos e sistemas de automação bancária para o próprio Itaú, num movimento típico da era da reserva de mercado de informática, quando o Brasil tentava construir sua própria indústria de computadores por decreto. A Itautec cresceu tanto que chegou a disputar com a IBM e a HP no mercado nacional. Em 1985, abriu o capital em bolsa e a ação quase dobrou nos primeiros dias.

Em 1991, o veículo finalmente assumiu o nome que hoje o define: Itaúsa. Ele deixara de ser um banco de investimento havia muito, e passara a ser o que sempre fora na intenção do fundador, a holding da família. E aqui aparece uma decisão que separaria os Setubal dos seus futuros sócios do Itaú, os Moreira Salles. Enquanto estes últimos guardaram a fortuna numa holding fechada, a Brasil Warrant, os Setubal e os Vilela fizeram o oposto. Desde 1966, as ações do cofre já eram negociadas em bolsa. Em 1977, obtiveram registro na CVM, e qualquer brasileiro passou a poder ser sócio. Um cofre de família aberto ao público, transparente por escolha.

O último desenho de Olavo e a fusão que criou o gigante

Nos anos 2000, Olavo Setubal, já com mais de oitenta anos, fez seu último grande movimento. Em 2005, contratou a McKinsey não para comprar empresa alguma, mas para escrever as regras de convivência entre as duas famílias controladoras, os Setubal e os Vilela, dentro da holding. Uma das conclusões foi que, para continuar crescendo, o banco precisaria abrir espaço para novos sócios.

O contexto exigia esse movimento. O Brasil vivia o boom das commodities, com o consumo interno em expansão e o crédito farto puxado pela ascensão da classe C. Os bancos privados brasileiros estavam sob pressão para ganhar escala global antes que a próxima onda de consolidação viesse de fora. Olavo morreu em agosto de 2008. Pouco mais de dois meses depois, no dia 4 de novembro daquele ano, veio o anúncio da fusão com o Unibanco, da família Moreira Salles. Nasceu o maior banco privado da América Latina, com controle dividido meio a meio entre as duas turmas. O momento não foi aleatório: dois meses antes, a quebra do Lehman Brothers havia detonado a maior crise financeira global desde 1929, e a fusão foi lida como um blindado brasileiro contra o vendaval.

O dinheiro passou a jorrar em outra escala. Só em 2025, o Itaú Unibanco registrou lucro líquido gerencial recorde. Uma parte desse rio ia para a Itaúsa, e de lá para os acionistas. E ali morava o próximo problema.

O recado do Banco Central que redesenhou tudo

O padrão de crescimento do Itaú tinha sido, por seis décadas, comprar outros bancos. O padrão de operação da Itaúsa era simples: gerir o Itaú, gerir a Duratex, receber dividendos, distribuir. Mas em 2016, quando o Itaú anunciou a compra do varejo do Citibank no Brasil, o Banco Central mandou o recado que Alfredo Setubal, filho de Olavo e então CEO da holding, resumiria depois na sua frase mais citada. Estava fechada, na prática, a porta para novas aquisições bancárias domésticas. O Itaú havia se tornado grande demais para crescer da forma que sempre soubera crescer.

Isso rebateu de imediato no destino do dinheiro da holding. Se a máquina do banco continuasse jorrando dividendos e a Itaúsa não encontrasse onde investir, os controladores estariam apenas empoçando caixa. Foi nesse momento, e por essa causa muito concreta, que a holding decidiu se reinventar. Deixou de ser um cofre passivo, essencialmente dedicado a controlar o Itaú, e virou uma investidora ativa em setores que a família não conhecia.

Escreveu-se então um manual com quatro regras, todas voltadas a proteger uma holding desse tamanho de erros amadores em terreno novo. Primeira: nenhum cheque abaixo de um bilhão de reais, porque valores menores não movem o ponteiro de um portfólio dessa dimensão. Segunda: só empresas que já geram caixa, nada de projetos começando do zero. Terceira: sempre como sócio minoritário, para não assumir a operação. Quarta: sempre ao lado de um operador que entenda do negócio. Era um manual construído para minimizar o risco de comprar mal, e para forçar disciplina numa família acostumada a mandar.

Em paralelo, a holding fez uma faxina no portfólio antigo, também sob a pressão de racionalizar a estrutura para o novo ciclo. A Deca foi absorvida pela Duratex. A Elekeiroz, química que a Itaúsa comprara nos anos 1990, foi vendida em 2018. A Itautec, que já havia perdido a guerra dos computadores para as multinacionais depois do fim da reserva de mercado, saiu das operações em 2013 e virou uma subsidiária não operacional. Numa curiosidade que diz muito sobre essa casa, em julho de 2026, treze anos depois de encerrar suas atividades, a Itautec depositou 900 milhões de reais no caixa da Itaúsa, fruto de processos judiciais antigos que ganhou. Nessa família, até empresa fora de operação paga dividendo.

Cinco cheques em cinco anos que compraram o Brasil

O primeiro grande cheque saiu em abril de 2017 e comprou justamente o que ninguém queria. A Petrobras, em plena Lava Jato, precisava vender ativos e colocou à venda a NTS, a Nova Transportadora do Sudeste, dois mil quilômetros de gasodutos que ligam Rio, Minas e São Paulo e por onde passa metade do gás natural consumido no país. A canadense Brookfield levou o controle. A Itaúsa entrou de carona, pagando 292 milhões de dólares por 7,65%, participação que depois subiu para 8,5%. Setubal comparou aquela compra a uma privatização dos anos 1990: ninguém quis, eles bancaram, e deu muito certo. Só em 2025, o resultado da NTS para a holding cresceu quase 90%. A tese de que ativos regulados de infraestrutura pagam bem quando ninguém está prestando atenção começou a se confirmar.

Alguns meses depois, em julho de 2017, veio a compra mais saborosa. A JBS, dos irmãos Batista, precisava de caixa depois do estrago da delação de Joesley e Wesley Batista, que tinha revelado uma cadeia de corrupção que colocou o país em nova crise política. Entre os ativos que a J&F, holding da família, colocou à venda estava a Alpargatas, dona das Havaianas, comprada por ela em 2015. Do outro lado da mesa, apareceram as duas famílias do Itaú Unibanco reunidas: a Itaúsa e a Cambuhy, veículo dos Moreira Salles, num negócio de 3,5 bilhões de reais. As mesmas famílias que já dividiam o maior banco privado da América Latina passaram então a dividir o chinelo mais famoso do mundo.

Em 2020, a holding foi atrás do botijão de gás. A Copagaz era uma empresa familiar com 8% do mercado, e tentava engolir a líder Liquigás, que a Petrobras vendia dentro do mesmo movimento de desinvestimento da era Lava Jato. A Itaúsa bancou a jogada com 1,2 bilhão de reais por 49%, e a empresa combinada virou a Copa Energia. Em quatro anos, o EBITDA recorrente saiu de cerca de 150 milhões para mais de 1,1 bilhão, sete vezes maior. Hoje, um em cada quatro botijões vendidos no Brasil é da casa.

Em 2021 veio a água. Um bilhão e trezentos milhões de reais por 10,2% da Aegea, participação que depois subiu para cerca de 13%. A maior empresa privada de saneamento do país, pouco antes de levar as concessões da Cedae no Rio de Janeiro, num contrato que mudaria seu tamanho. O timing tinha um motor claro: em julho de 2020, o Congresso havia aprovado o novo marco legal do saneamento, que forçava a universalização até 2033 e abria à iniciativa privada um mercado até então dominado por estatais estaduais. A Itaúsa entrou no exato momento em que o setor foi reescrito por decreto.

Em 2022, o maior cheque da história da casa, 2,9 bilhões de reais por pouco mais de 10% da CCR, hoje chamada Motiva, que opera rodovias, metrôs, trens, barcas e aeroportos. Segundo a imprensa financeira, pagaram um prêmio de 14% sobre o preço de tela, o que revela pressa e convicção. Foram cinco investimentos em cinco anos, e o portfólio ficou parecido com uma varredura do PIB brasileiro: energia, água, transporte, consumo e o banco no centro.

O patinho feio, ou o preço de comprar no topo

Se a Aegea, a Copa Energia, a NTS e a Motiva confirmaram a tese, a Alpargatas fez o oposto. Sob comando de Roberto Funari, primeiro CEO escolhido pelos novos donos, a companhia acelerou a expansão internacional e diversificou o portfólio para além do chinelo, com tênis, roupas, toalhas e novos canais, num modelo apelidado internamente de casa de marcas hiperconectadas. O momento parecia perfeito. Os juros globais estavam nos pisos históricos, e os valuations de qualquer empresa de consumo global estavam nas alturas. Em novembro de 2021, no pico dessa onda, a Alpargatas pagou 2,7 bilhões de reais por 49,9% da Rothy's, marca californiana de calçados sustentáveis feitos de material reciclado, com produto premium a 125 dólares o par.

Bastaram poucos meses para o cenário virar. Em 2022, o Federal Reserve iniciou o ciclo mais agressivo de alta de juros em quarenta anos para combater a inflação pós-pandemia. Os valuations de tecnologia e consumo despencaram. A Rothy's, comprada no topo, virou uma pedra no balanço. Já em 2023, a Alpargatas reconheceu impairment de 1,5 bilhão de reais na aquisição. Fechou o ano com prejuízo de 1,8 bilhão. A ação, que beirara 60 reais em 2021, rondava 13 no fim de 2022. O próprio Alfredo Setubal cunhou a expressão que passou a rondar todo balanço da holding: a Alpargatas é o patinho feio do nosso portfólio.

Em 2023, os controladores promoveram um choque de gestão. Funari saiu. Entrou Liel Miranda, ex-Mondelez. A ordem foi voltar ao básico, ao chinelo, ao que a marca sempre foi. Em 2025, o lucro líquido recorrente chegou a 611 milhões, quase quatro vezes o do ano anterior. O patinho começou a reagir. Mas a lição já estava registrada.

Uma frase de um analista que dói

O retrato do primeiro trimestre de 2026 mostra por que a diversificação continua sendo mais promessa do que prova. Do total declarado como proventos, 98% ainda vieram do Itaú. No resultado recorrente do ano de 2025, o banco contribuiu com 16,7 bilhões, e todo o resto do portfólio, água, gás, estrada, chinelo e madeira somados, com 1,1 bilhão. Foi o próprio Setubal quem destacou, num raro momento de alívio, que naquele ano todas as empresas do portfólio tinham apresentado resultado positivo, sinal de que essa foto costuma ser pior.

O analista Ricardo Schweitzer resumiu o incômodo numa frase que virou meme entre investidores: o Itaú é a muleta da Itaúsa. Na leitura dele, os investimentos que exigiram visão de negócio, como a Dexco e a Alpargatas, destruíram valor. Os que funcionaram, como a NTS e a Copa Energia, são negócios regulados que andam praticamente sozinhos.

A Dexco, antiga Duratex, é o exemplo que mais dói dentro de casa. É a empresa que está com a família desde o começo, e sua ação saiu de cerca de 18 reais em 2021 para perto de 5 hoje, castigada pela combinação de juros altos, mercado imobiliário em desaceleração e queda dos preços da celulose. No segundo trimestre de 2026, a companhia contribuiu com apenas 2 milhões para o resultado da holding, uma retração de 74% em relação ao ano anterior.

Mas há o outro lado da conta, e ele existe. O portfólio não financeiro, que na base pequena que ocupa cresceu 42% em 2025 e 76% no primeiro trimestre de 2026, contra 11% do banco. Em 31 de março, o portfólio inteiro valia 194 bilhões, enquanto a Itaúsa negociava por 156 bilhões na bolsa. Quem comprou ação naquele dia levou o conjunto com 19,4% de desconto, o que os investidores chamam de holding discount, o desconto crônico entre o valor de mercado da holding e o valor somado dos ativos que ela controla.

O capítulo em aberto

A saga não fechou. Ela está sendo escrita agora, em três frentes que se cruzam.

A primeira é o próximo cheque. Setubal disse, em agosto de 2025, que o setor que desperta o apetite atual da casa é o agronegócio, uma lacuna reconhecida no portfólio. Estudam desde sementes até distribuição, logística e produção de equipamentos. O critério é o do manual: baixa exposição à volatilidade das commodities e retorno em torno de 20% ao ano, o que só é possível achar em oportunidades escondidas. Com a Selic em patamares ainda altos, o próprio Setubal admite que fica difícil apertar o gatilho.

A segunda é a Alpargatas, cuja recuperação sob Miranda foi ainda perturbada, no fim de 2025, por uma campanha de boicote às Havaianas deflagrada por líderes políticos e influenciadores de direita, em reação a uma peça publicitária estrelada por Fernanda Torres. Em um único dia, a companhia perdeu 152 milhões de reais em valor de mercado. É um lembrete de que, para uma holding que agora joga em consumo de massa, o risco político não é externo, é interno ao negócio.

A terceira é a discussão eterna do modelo. Cerca de 900 mil brasileiros são hoje acionistas da Itaúsa, uma poupança compartilhada pela segunda maior base da bolsa do país, atrás apenas da Petrobras. Um em cada seis investidores da B3 tem um pedaço da holding.

Aquele cofre desenhado por Olavo em 1966 para proteger três ramos de uma família virou o veículo de pouco menos de um milhão de brasileiros. E a pergunta que atormenta o mercado a cada trimestre é a mesma: os Setubal e os Vilela estão construindo uma holding capaz de sobreviver sem o Itaú no centro, ou apenas estacionam o dividendo do banco em ativos que ainda não aprenderam a pagar sozinhos.

A resposta ainda não chegou. E é essa pergunta que faz de cada balanço da Itaúsa, quatro vezes por ano, uma nova página da mesma saga.

O que a Itaúsa ensina

A Itaúsa é um estudo de caso raro sobre a diferença entre uma marca que se reinventa por convicção e uma marca que é forçada a se reinventar pelo esgotamento do modelo antigo. Por meio século, ela viveu confortável como o cofre de uma família e o controlador de um banco em expansão. A cada aquisição do Itaú, a holding crescia sem ter que decidir quase nada de novo. Foi só quando o Banco Central fechou a porta que a estratégia teve de nascer, e ela nasceu como todo movimento tardio nasce, sob pressão e com margem estreita para erro.

O aprendizado que a saga entrega, sem precisar que ninguém o formule em máxima, é o de que uma holding de segunda geração não pode simplesmente replicar o instinto da primeira. Olavo cresceu comprando bancos porque era engenheiro num setor pulverizado, num Brasil que premiava escala. Seus herdeiros compram infraestrutura e consumo num Brasil que premia disciplina, num mundo em que o dinheiro tem custo de novo. Cada um dos onze bilhões investidos desde 2017 pergunta a mesma coisa: essa família consegue ser tão boa em não comprar como Olavo foi em comprar. Os cheques certos são os que a Itaúsa deixou de assinar. Os cheques errados, como a Rothy's, são os que ela assinou por não perceber que o momento não era mais o do dinheiro barato.

Nesse sentido, a diversificação da holding é mais do que uma estratégia de portfólio. É a segunda reinvenção de um veículo criado, na origem, para não precisar se reinventar. O cofre que existia para preservar o passado começou a ter de justificar o futuro.

Leia também

Continue a saga: a Itaúsa fechou o segundo trimestre de 2026 com lucro recorrente de R$ 4,3 bilhões e aprovou R$ 2,8 bilhões em JCP, puxada também pelo avanço de 86% da Alpargatas no período.

Mesmo padrão: o Itaú Unibanco aprovou R$ 7,84 bilhões em juros sobre capital próprio neste mesmo agosto de 2026, do outro lado da mesa dos Moreira Salles, cujo dinheiro seguiu um caminho oposto ao da Itaúsa, comprou a Europa em vez de comprar o dia a dia do brasileiro.

Desfecho oposto: a J&F, dos irmãos Batista, faturou R$ 119,6 bilhões no trimestre depois de reorganizar o grupo, fazendo o caminho contrário ao da Itaúsa. Também partiu do faturamento de uma máquina central, no caso a JBS, mas comprou empresas em série sem manual e viveu o pior desfecho reputacional do capitalismo brasileiro recente.

Perguntas frequentes

Quando e por quem a Itaúsa foi fundada?

Em maio de 1966, sob o nome de Banco Federal Itaú de Investimentos, dentro do grupo controlado por Olavo Setubal e pelos ramos familiares Setubal, Vilela e Souza Aranha. Passou a se chamar Itaúsa em 1991.

Por que a Itaúsa foi criada?

Para concentrar num único veículo o controle do Banco Itaú, então dividido entre três ramos da família, e proteger a empresa de eventuais disputas de herança à medida que os descendentes se multiplicassem.

A Itaúsa é dona só do Itaú?

Não. Além do Itaú Unibanco, que responde por cerca de 90% do valor de seus ativos, a Itaúsa tem participações relevantes em Alpargatas, Dexco, Copa Energia, NTS, Aegea e Motiva (antiga CCR).

Por que a Itaúsa passou a comprar empresas fora do setor financeiro?

Porque, a partir de 2016, o Banco Central sinalizou que não aprovaria mais grandes aquisições bancárias do Itaú no Brasil. Sem espaço para crescer no core, a holding passou a usar parte dos dividendos do banco para diversificar em infraestrutura e consumo.

Qual foi o pior investimento recente da Itaúsa?

A compra, pela Alpargatas em 2021, de quase metade da californiana Rothy's, feita no auge dos valuations globais. Com a alta de juros no ano seguinte, a marca perdeu valor e forçou um impairment de 1,5 bilhão de reais em 2023, motivo pelo qual o próprio Alfredo Setubal apelidou a Alpargatas de patinho feio do portfólio.

Quem controla a Itaúsa hoje?

As famílias Setubal, Vilela e Souza Aranha, com Alfredo Setubal, filho de Olavo, no comando executivo como CEO da holding.

Quantos acionistas a Itaúsa tem?

Cerca de 900 mil, a segunda maior base de acionistas da bolsa brasileira, atrás apenas da Petrobras.

Ficha da marca

• Marca: Itaúsa
• Fundação: maio de 1966 (como Banco Federal Itaú de Investimentos)
• Nome atual desde: 1991
• Fundador: Olavo Egydio Setubal, à frente do grupo herdeiro de Alfredo Egydio de Souza Aranha
• Setor: holding de investimentos, capital aberto
• Tickers na B3: ITSA3 e ITSA4
• Controladores: famílias Setubal, Vilela e Souza Aranha
• CEO atual: Alfredo Egydio Setubal
• Base de acionistas: cerca de 900 mil (segunda maior da B3)
• Empresas no portfólio: Itaú Unibanco, Alpargatas, Dexco, Copa Energia, NTS, Aegea, Motiva (antiga CCR)
• Capítulo em aberto: desde 2016, a diversificação para além do banco; hoje, a busca por um ativo no agronegócio e a recuperação da Alpargatas