Como olhar para o seu negócio de um jeito diferente

Olá, olá, olá. Bem-vindos ao Trocando a Lente, um podcast cujos temas são negócios, estratégias e marcas e onde a gente busca difundir a relevância do modelo de pensamento estratégico do design e a sua importância pro futuro das organizações e dos negócios. Meu nome é Gian Francochol. Eu sou sócio e red de estratégia da PAND, uma das principais consultorias de brand da América Latina e um apaixonado pelo tema design. O objetivo deste dia de hoje é dividir com vocês quase que um manifesto, uma forma de falar sobre o modelo de pensamento do design, que eu acho que é importante para que a gente ajude a difundir o tema do branding, explicar o quanto esse olhar estratégico do branding pode contribuir para essa visão de futuro das organizações. Eu escrevi aqui esse manifesto só para conduzir a o tema, para eu não esquecer de nenhuma palavra e a ideia agora é a gente começar a falar um pouco sobre isso. E o que eu quero fazer aqui hoje é te fazer um convite a uma reflexão que de verdade pode ajudar a mudar a forma como você enxerga o seu negócio e até mesmo a forma como você se enxerga na vida. E para começar eu quero falar sobre uma ideia, sabe aquela ideia antiga expressa pela palavra mercado, né? aquela ideia que a gente aprendeu lá atrás de que cada empresa compete dentro de um mercado que tem concorrentes, barreiras, segmentos, nichos, eu não sei se você lembra, mas essa palavra mercado que antes que hoje ajuda a designar um espaço de disputa entre diferentes

Agentes econômicos, antes ela tava muito mais ligada a um local físico de trocas, né? Mas com o tempo ela passou a representar também um sistema muito mais amplo, né, de interações econômicas. Pois essa ideia que por muito tempo foi super útil, porque ela nos ajudou a criar foco, criar disciplina, criar métricas, metas, nos ajudou a pensar o valor do pensamento estratégico, do ganho da eficiência operacional. essa ideia chegou num ponto em que ela começa a nos fazer mais mal do que bem. E por quê, né? Porque ela é uma ideia limitante e assim como todas as ideias, né, ela é uma fronteira imaginária, quase que um cercadinho mental que nos impede de enxergar o que existe além dessas linhas. E quando a gente acredita que compete apenas dentro de um mercado, você deixa de perceber, na verdade, que ela tá inserida dentro de um campo muito mais amplo, um campo de relações, de trocas, de influências e de forças visíveis e invisíveis. Um campo onde outras perspectivas para além do capital econômico das organizações é que de fato definirão quem vence o jogo. E eu vou te dar um exemplo simples. Imagina uma feira, exatamente aquela que tem as frutas, legumes, pastel, caldo de cana.

Pensa numa feira livre. e imagina que se cada uma das barracas acreditar que ela só concorre com a barraca ao lado e que o que vale mesmo é o preço, o que que ela perde, né? Imagina que de repente alguém nessa feira começa a reparar que tem um senhor que ele só compra de quem sorri para ele. Uma senhora que só confia naquele rapaz que dá uma receita junto com a abobrinha, que tem um jovem que vai todo final de domingo só porque tem música na feira. Ou seja, o valor, na verdade, ele circula num campo muito mais complexo e dinâmico do que apenas preço e produto. A barraca que entende isso, ela muda tudo. Ela sai do mercado das cenouras e entra no campo das relações significativas.

E aqui que começa essa conversa de hoje. A gente vive numa era pós-digital e as regras do jogo nesse novo mundo mudaram e vão continuar mudando. O digital ele foi só faísca. O que veio depois disso é o que realmente importa. E o que veio depois foi uma mudança de consciência, uma nova forma da gente ver o mundo. E esse novo mundo em que as organizações estão inseridas hoje, somente aquelas que forem capazes de perceber essa mudança de consciência é que vão conseguir prosperar. E para isso elas precisam ampliar o seu campo de visão literalmente. A gente tá deixando de operar a partir de uma perspectiva de mundo mecanicista que enxerga as empresas como engrenagens, organogramas e funções e passando a operar a partir de uma visão de mundo sistêmica, colaborativa e relacional. uma perspectiva de mundo onde tudo tá conectado e em constante transformação.

Pessoas, saberes, desejos, memórias, reputações e alianças. E como é que a gente faz para mudar a lente? Como é que a gente faz para enxergar tudo isso com novos olhos? Eu quero te apresentar aqui duas chaves propostas por um sociólogo brilhante chamado Pierre Burdier. E o nome, eu sei que o nome é complicado, mas o que ele disse é o que realmente importa. A primeira chave do Burdier é o que eu chamo da teoria dos campos. Pro Burdier, um campo, ele é um espaço de disputa, onde diferentes atores lutam por posições de influência, prestígio, autoridade e reconhecimento. Quando a gente olha paraa dinâmica empresarial, por essa lente do Burdier, uma organização deixa de ser apenas um ente jurídico e produtivo e passa a ser uma entidade social em constante disputa por legitimidade, reconhecimento e poder. A teoria dos campos é interessante, pois ela nos permite explicar essa transição de mundo que a gente vive hoje, sem ter que recorrer as famosas metáforas digitais ou os modismos de linguagem.

Ela nos livra da obsessão pelo market share e percebe uma lógica muito mais rica e potencialmente interessante para as organizações, que é a lógica da relevância dentro de um campo. Ou seja, ela nos ajuda a ver que o jogo, na verdade, é um jogo de ocupar posições dentro de um campo, posições estrategicamente relevantes, legítimas e influentes dentro de um campo. E ela nos liberta dessa ideia dos mercados, né, essa ideia antiga dos mercados, aonde a premissa é de que só há escassez, competição e ilusão de fronteiras claras. E sabe o que é o interessante disso tudo? Cada campo tem suas regras próprias. O que vale num campo pode não valer em outro, mas é mais complexo do que isso. O que vale num campo também pode valer em outro. Para conseguir navegar dentro de um campo é preciso ter sensibilidade e flexibilidade.

Então agora me acompanha. Imagina um restaurante. Imagina que você é dono de um restaurante. O que você deve começar a fazer é parar de se perceber ou de se definir como sendo do mercado dos restaurantes. Você deve se perceber, por exemplo, como parte do campo da alimentação, com uma aura voltada à nutrição, à saúde, à origens, ou até de um outro campo, o campo do entretenimento, que tem uma relação muito mais próxima com experiência, com lazer, com socialização, ou até como parte do campo da hospitalidade, que tem muito mais a ver com prazer, serviços e acolhimento. Ou seja, cada uma dessas diferentes lentes, cada um desses diferentes campos inclui um universo de atores e de oportunidades muito maior de quando a gente olha pela perspectiva dos mercados. Nesses campos, o que cria vantagem competitiva não é só o capital financeiro, mas também a reputação, a história, o saber técnico, a experiência e a narrativa construída ao longo do tempo. E isso nos leva pra segunda chave do Burdier, que é a teoria dos capitais.

O Burdier, ele propõe que dentro dos campos existem quatro diferentes tipos de capital. O primeiro deles é o capital econômico. Esse é o mais óbvio deles, né? Ele tem a ver com os recursos financeiros, o patrimônio, a capacidade de investimento de uma organização. Esse é um capital necessário, mas ele nunca é suficiente para garantir nem a legitimidade e nem a vantagem competitiva duradora. Isso porque uma empresa que só acumula capital econômico sem desenvolver os outros tipos de capitais, ela tende no longo prazo a se esvaziar de sentido cultura e reputação. E a história tem nos dado vários exemplos disso, né? Empresas como Kodak, Blackberry, Blockbuster, que acumularam muito capital econômico, perderam relevância, prestígio e suas posições de poder ao longo do tempo. Esse é o primeiro capital. O segundo capital é o que a gente chama de capital cultural.

Nas empresas, esse capital, ele se traduz em conhecimento, saber técnico, reputação intelectual, capacidade de inovação, estilo de gestão, linguagem e sofisticação simbólica de uma organização. As empresas que dominam este tipo de capital, normalmente elas ocupam posições de prestígio e são vistas como referências do seu setor e não apenas como fornecedores. exemplos disso, Apple, Patagônia, Natura, que cultivam uma estética, um estilo, uma narrativa e um saber fazer diferenciado se destacam dentro dos seus setores das outras organizações. Esse é o segundo tipo de capital. O terceiro tipo de capital é o que a gente chama de capital social. Esse é o terceiro capital e diz respeito às relações, às alianças, às redes de confiança e influência de uma organização. No mundo dos negócios, esse tipo de capital, ele aparece nas parcerias estratégicas, nas conexões políticas, nas redes de distribuição, nas nas conexões com comunidades ou ecossistemas de inovação. O capital social, ele é muitas vezes invisível, mas ele pode ser determinante ou até mais determinante do que o capital econômico de uma organização. O exemplo disso é uma startup que tem conexão ou acesso aos principais investidores e mentores de um setor. Ela pode se destacar ou conquistar posições mais fortes no mercado do que outras startups com muito capital econômico. E o quarto tipo de capital é o que a gente chama de capital simbólico. Capital simbólico, ele é o reconhecimento dos outros capitais. É o prestígio, a honra, a reputação, aquilo que você conquista e

Não compra. é o capital da legitimidade de uma organização. Uma organização com alto capital simbólico, ela é autorizada socialmente a fazer coisas que as outras empresas não são, que é um exemplo disso. A ONU, ela tem legitimidade e reconhecimento para mediar conflitos. A Tesla ela pode lançar propostas sobre futuro. A Ferrari ela pode, ela tá autorizada a vender desejo e não apenas velocidade. Que é interessante dessa ideia dos quatro capitais é que esses capitais eles não só coexistem, mas eles se convertem entre si. Por exemplo, investir em pesquisa, que é capital cultural, pode gerar reconhecimento, capital simbólico, que atrai novas alianças, capital social, e com isso gerar mais retorno financeiro, capital econômico.

Qual que é o meu ponto aqui? Quando a gente olha para uma empresa por essa lente, tudo muda. Você começa a ver que uma marca, por exemplo, ela pode ser pobre em capital simbólico, mesmo tendo muito capital econômico, muito dinheiro em caixa, ou que uma liderança, ela pode ter muito capital cultural e pouco capital social. E essa leitura cria muito mais visibilidade pros riscos e também pros horizontes, as oportunidades estratégicas e potenciais de uma organização. Agora imagina tudo isso aplicado em conjunto com a ideia dos campos, líderes, empreendedores e gestores olhando pros seus negócios não mais como máquinas que produzem e competem por fatias de mercado em ambientes restritos e saturados de competidores, mas como organismos vivos que atuam em campos amplos, onde o jogo é influenciar, criar valor e gerar sentido em rede. Essa mudança de lente, ela é transformadora. Ela nos convida a ter que reorganizar o nosso modelo de pensamento estratégico e com isso ter que repensar as nossas estratégias que devem passar a ser vistas como um jogo de posicionamento dentro de um campo. As nossas repensar as nossas estruturas e sistemas que precisam ser cada vez mais adaptativas e não engessadas.

A repensar o nosso estilo de liderança, que deve deixar de ser comando e controle e passar a ser presença e inspiração, a repensar as nossas cadeias de fornecimento que devem se tornar verdadeiras redes de colaboração, as nossas competências organizacionais que devem incluir em escuta, aprendizado e conexão, e também as nossas próprias culturas que devem ser vivas, resilientes e fluidas. Tudo isso é claro, guiado por uma pergunta essencial. Como é que a gente pode gerar valor para todos os stakeholders que participam desse campo? E valor aqui não é só lucro. valor aqui é significado, é impacto, é confiança. E esse valor percebido, quando é percebido, é o que gera aquilo que a gente disse antes, legitimidade, reconhecimento e poder dentro do campo. Então, se você sente assim como eu, que as empresas estão presas em um modelo que já não inspira mais, se você sente que elas estão girando em círculo dentro de mercados cada vez mais saturados, então talvez você concorde comigo que tá realmente na hora da gente mudar a lente, da gente trocar o mapa, da gente trocar a bússola e aprender a olhar não mais pros limites, mas pras possibilidades, porque os campos propostos por Burdier estão abertos a todos. E quem entender essa nova dinâmica vai se tornar muito mais competitivo, mais potente, vai poder criar não só novas ofertas, mas novas realidades. E aqui vai meu último recado ou talvez o meu último lembrete. Essa é uma tese que aponta para uma ruptura essencial proposta pela mentalidade do design. uma

A superação da mentalidade empresarial moldada pela lógica mecanicista, industrial, cartesiana e mercadocêntrica para uma visão de mundo muito mais rica, viva e estratégica das organizações, como agentes atuantes em campos sociais, dinâmicos e relacionais. Então, se tem algo que eu desejo que você leve daqui com você, é essa mensagem, a de que a fronteira que te limita hoje, ela é fruto de uma lente antiga, uma lente que foi útil no passado e continua sendo útil hoje, mas que já não revela tudo que realmente importa. Porque os mercados que nos ensinaram a conquistar são muitas vezes apenas visões simplificadas de realidades muito mais complexas do que a gente via antes. E essa ideia não é um muro de concreto, ela é uma linha de giz desenhada no chão. E por isso, talvez, o verdadeiro papel da estratégia daqui pra frente seja nos permitir imaginar o que existe além, ousar ver aquilo que ninguém tá vendo e deixar de apenas disputar espaços e começar a criar sentido, porque no fim não é sobre se adaptar a um jogo que tá sendo jogado, mas sobre reconhecer definitivamente que a gente pode mudar o jogo inteiro. E para isso basta a gente decidir trocar a lente. Eu espero que essa mensagem tenha te tocado de alguma forma e que ela mexa dentro de você de alguma forma e você passe a olhar para aquilo que você faz de um jeito diferente. Como eu disse lá no início, eu espero que você consiga, a partir dessa reflexão, olhar pro seu próprio negócio de uma maneira diferente ou até pra sua própria maneira de viver de uma forma diferente. Eu agradeço a tua atenção. Mais uma vez eu te peço

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